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1、 优秀项目经理应备技能项目管理需要知道的几个概念引言美国曾经做过一个调查，发现项目经理这个职务企业最需要，最近 10 年来，项目管理在全世界都非常红火，很多企业突然发现需要一个项目经理，或者需要一大批项目经理，很多人想做项目经理，也有很多专业经理人希望在他的专长中加入项目管理这一专业。通过研究可以发现，当代整个世界进步的脚步加快了很多，现在的科技生产量两三年就翻一番，在这么快的速度下，传统的组织、传统的管理已没有办法应付，要在第一时间做出反应，必须有一个能够快速反应的组织，这就是项目组织。传统的组织促进了项目组织的形成，尤其是在快速进步的企业中，激烈竞争的企业必须用项目管理来让它的组织活化，让
2、它的组织扁平化，让它的组织能够第一时间作出反应。另外，很多企业发现现在全世界注目的焦点都在中国，中国成为全世界兵家必争之地，但是很多企业进入中国后会发现中国市场太大了，这样一个难以想像的市场，企业派来一个店、一组人只不过是杯水车薪，整个中国可能需要 100 位总经理，100 批能够独当一面的人才，这样的人才要多久才能培养成？要快速培养成，只有一种方式，那就是引进项目管理。以前的竞争是大鱼吃小鱼，现在的竞争是快鱼吃慢鱼，谁的速度慢，即使规模庞大也有可能被淘汰。而项目管理如同作战，将这些人才放入战场，一年内只要没有阵亡，他就会成长为将军，这是惨烈的人才养成法，速度快，收效大，而且这样培养成的人才，
3、将来身经百战，攻无不克，战无不胜，比起那些在纸上谈兵、靠在学校里上了很多课培养出来的人才更能参加实战，所以很多企业希望借着项目管理，把这些人才在短时间内培养成能够独当一面、全方位作战、而且能够为企业开疆辟土的新型人才，这就是项目经理和项目管理被企业大量需要的原因。 日常、项目、目标、方针、策略管理什么是项目管理？通常来说，管理可以分为五个层面，第一个层面叫做日常管理，第二个层面是项目管理，第三个层面是年度目标与预算管理，即目标管理，第四个层面叫做方针管理，最后一个层面叫愿景管理。日常管理：例行工作日常管理就是让企业维持正常运作的管理，又称为让企业能够持续运作的管理，这是一切管理的基础。如果一个
4、企业连正常运作都做不好，经常有后顾之忧，经常要去救火，大大小小的问题应接不暇，还有什么心力去改善，去做让企业提升的项目？日常管理设法做到基本能够合格，才能开始进行其他的管理和改善。项目管理：三个月内可完成之改善项目管理并不是包山包海、遥遥无期、一做几年，项目是针对日常管理做不到、做不好的部分，组成一个项目，然后针对这个部分加以改善，做到做好之后，再纳入并回归到日常管理，所以项目管理严格说起来，它是一个特定事项上的短期改善，这个短期就是三个月，一个项目最长就是三个月。根据对许多企业的调查，如果一个企业真心做改善，不管这个项目多困难，最长时间应该就是三个月。项目本身是一个确定路线的工作，在一个非常
5、明确的项目上，做一个短期有效的改善，这才是项目管理。目标管理：一年内可完成之改善目标管理首先是一个年度的，比如说 2006 年的目标管理一定是针对整年的。目标管理的第二个特点是高挑战性，高挑战即超出现在的水平，必须针对现行管理做一些突破性的改善，这个突破性改善就是目标管理的目标。目标不是业绩目标、不是获利目标，而是在一个高挑战的业绩及获利目标之下，要求必须针对现行管理定一些突破性的改善目标。目标管理即是针对这个突破性目标所做的管理，因为要做改善，肯定要成立一些改善项目，同时要加一个预算。一般的，有目标无预算难以管控，有预算没目标难以执行，目标一定要用预算来管控，这才是完整的目标管理。方针管理：
6、一至三年之发展方向方针管理是企业发展方向的管理，不能今年定个目标，明年又往另外一个方向前进，后年再往其他方向前进，必须有一个明确的发展方向，通常大概一次定一到三年的发展方向，例如 2007 年到 2009 年的发展方向，而 2007 年的目标就是从发展方向中挑出来的，目标一定要从方针中找出来，才能引导企业正确的发展方向。愿景管理：三年以上之发展蓝图愿景管理是企业 5 年、10 年、20 年发展的一个理想的远景，比如说企业希望成为第一品牌，成为中国第一，更希望有一天能够成为世界第一，这就是愿景。在愿景目标下设定一些发展的方针，又在方针下设立年度的挑战目标，再在这个目标下做一些改善的项目。图 1-
7、1 日常、项目、目标、方针、愿景管理关系示意图在日常管理有余力之下，然后去做好改善，达成年度目标，按照企业的发展方向，最后实现企业的远景，这是整个管理的层面。而一个短期有效的改善，就叫项目管理。 美式、日式、中式项目管理美式项目管理项目管理最先是从西方国家开始的，美国的项目管理就是西式项目管理的代表，美国是一个高效率快节奏的国家，美式项目管理的特点也是时间性非常强的，一旦决定开始项目管理，从人员的筛选到项目的结束，都有很严格的时间界限。日式项目管理亚洲的管理以日本最为先进，而日本的项目管理也代表了亚洲项目管理的最高形式，日本国财力充沛，而且很多企业也进入了成熟期，愿意在科研、管理等改善上进行投
8、资，在项目管理上能大量投资，以金钱换空间是其特点。中式项目管理中国的项目管理观念引自西方，包括项目这个词也是翻译而来，当然，中国台湾地区一般是用专案来表示项目。由于国情因素，很多企业刚从建立期过渡到成熟期，在管理的投资上都比较有限，而且人才也是制约中国项目发展的主要矛盾，很多人还误将计划作为项目管理。 项目管理 ABC项目管理的核心，可以简单的用 ABC 来表示，ABC 分别是 Authority、Baseline 和 Control三个单词的首位字母，这三个单词的意思综合起来，就是项目管理的核心要求。A：Authority 指权责明确A 是英文单词 Authority 的首字母，表示权责明确
9、，成立一个项目后，这个项目组织是脱离现有组织的，它是独立的组织，也是一个独立管理的组织，项目管理也是自成一格的，不受干扰。这是权责相互的项目组织跟管理，即项目管理不受原有规章约束，既然是独立管理，原来的规章就不能约束这个项目组织，所以它要另定一套权利义务的关系，叫权责相互的关系。B：Baseline 指活动范围及限制B 是英文单词 Baseline 的首字母，表示的是底线、范围。项目组织虽然是独立的，不受原有的管理约束，但是它有个底线，不能超出这个底线、范围，在这个范围里面，可以完全按照规划去做，但是超出这个范围就要受到约束，即有个底线的限制。C：Control 指交期、品质、成本等C 是英文
10、单词 Control 的首字母，表示项目的管控。任何管理只要是项目管理都必须接受管控，管控一般有三项，有时也分解成五项，而最被重视的是交期，就是项目的完成期限，这是第一重要的，尤其像很多企业，现在交期成为其决胜关键；第二个是品质，品质就是项目目标达成的程度；第三个是成本，成本就是项目预算、管控的程度，比如项目给了 100 万的预算，有没有超支等。有些情况下有的企业加入研发和服务，成为五项，因为项目里面还有些研发，研发的能力能不能配套上来很重要；服务则指明了利害关系。项目相关名词：计划、方案、活动等计划 比如国家建设计划、节能计划等，计划可能只是高高在上的一个从战略地位出发提出的构想。方案计划可
11、以分解成子计划，子计划里面则可能分成几个方案，方案也是一个很庞大的目标，方案又可能组成项目。项目项目就是一个针对性非常强的个案了，譬如能源消耗、污染、机器能源转换的效率等就可以是一个项目，项目是非常细化的改善，项目要有实操性和可执行性。活动项目又可以分解成活动，例如在项目下成立小组，由小组进行改善活动。任务 活动的下面是分配任务，任务就是一个完全很明确的个人的执行。 工序（WBS）项目能不能成功的关键，叫做 Work Breakdown Structure，简称 WBS，中文意思是工序，也叫工作分解结构。今天的项目之所以能够普及，大家都能够运用，是因为电脑的发达，以及项目管理软件的发达，大家不
12、必再去学一些早期使用的计划评核术或者 CPM 要劲法，现在只要买一套软件，填入企业的要求资料，软件就会自动做好工作评核，甚至连 EAP 项目里面都有项目管理的功能，所以今天只要知道一些项目管理的观念，还有一些基本技巧就行了。虽然这样，但工作分解结构还是必须由人来完成。把一个项目分成多少个活动，把这个活动分出多少个任务，这个任务的分解如果不当，就会无法管控，或者是负担太重。分解的太细，负担重；分解的太粗，无法管控，如何做一个有效的分解，通常可以使用三个经验做法。8/80法则8/80 讲的是 8 小时到 80 小时，是工作日的时间，也就是说，做这个项目，把它分解成工时的时候，这个工作做的时间不要低
13、于 8 小时，不要高于 80 小时，低于 8 小时太细，高于 80 小时可能失控，当然工作到底要做多少时间，应该有它的一个标准，公式的概念不要太细、不要太粗。二会期法则 二会期法则指专案项目一定有它的检讨会或追踪检讨会，而工作不要超过检讨会的两个会期，如果这次检讨会时间还没完成，则一定要按下一次检讨会时间完成，如果超过太多会期的话，时候就来不及了，当然这个会是多久开一次则要视项目的情况而定，有的项目可能天天开会，有的项目两天开一次会，有的项目 30 天开一次会，但是都不能超过两次的项目检讨会的会期。如果有用法则这是完全自由心证的判断，如果要把工作分解，就需要知道分解之后对项目的管控有没有帮助，
14、如果没有帮助，尽量不要分解，因为分解之后负担会加重，如果有帮助才去分解，到底有无帮助要由项目经理跟项目成员的经验去判断。WBS 是项目管理的一个基本工作，如果这个工作做不好，工时分得不当，那么电脑排出来的 CPM 就会有问题，照着这个 CPM 去执行，当然最后会有很多进展的矛盾问题出现。项目的定义与特性（上）引言各个书店关于项目管理的书，可能至少有 500 本，卖得好的也可能有 50 本，所以书店有个项目管理柜子，专门放项目管理的书，但这些书大都瞎子摸象，找到大象腿的就说啊，项目管理就是柱子，摸到大象肚子的则认为项目管理就是一堵墙，到目前为止，关于项目管理还没有完整的理论，学术研究也没有完整的
15、经验，只能各凭本事、各凭造化。但很多的项目都是由经验法则构成，只要肯用心去投入，认真地去想，很多方法会法由心生。 目标明确项目就是通过一组人，为了明确可行的目标，在特定的限制下，甘冒风险，克服困难，运用各种可用工具、技巧及资源，并争取相关单位支援，达成预期目标的活动，所以，项目有以下的要求：需求目的清楚需求目的清楚，很多人对自己的需求，对自己要做这个项目的目的不清楚，但他们却自以为是，这就是通常容易犯的目标认识误区。符合设定目标当时之环境、背景、条件设定的目标，要符合设定目标当时的环境、背景、条件，同样的一个目的，十年前跟现在目标肯定不同，改革开放前定的目标跟改革开放后定的目标也肯定不同，在北
16、京定的目标跟在上海定的目标也肯定不同，在中国定的目标跟在美国定的目标也肯定不同，同样是海尔，但海尔的美国策略跟中国的渠道策略就不相同。做项目要有明确可行的目标，对于项目的明确，要求有几分数据做几分规划，做到哪里再视情况调整，例如，甲有三分数据，甲做三分规划，这是 100明确，但是当甲做到二分半的时候，在进展中会增加了数据，有了五分数据了，这时甲就再改成五分的规划，再做到四分半的时候，甲又增加了数据，有七分数据了，这时甲就再改成七分的规划，这叫 100的明确。这个明确是必须随着进展随时调整，是动态的明确。短、中、长与个别、整体 常常有人说项目有短期、中期、长期之分，其实这个讲法是错的，项目都是短期的，就是三个月，中期的可能就是计划了，长期的是一个更大的整合型计划，所以项目没有短、中、长三期，只有短期。也有人说有个体项目和整体项目，其实项目都是个体的，整体的一定是计划，所以这是一般人容易诌入的误区。 非重复性
