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1、,化 形,数,据,业务流程,技,术,技术实现 技术方案、技术获取 监督与控制,业务流程与组织结构优化 优化方案、实施与执行、监督与控制 匹配与规范化 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化,组织结构 策 划,输出：,业务流程和组织结构的优化需求,技术实现需求,运行维护 数据开发利用 动态调整 2,实施过程,确 保 两 融 成 合 预 实 期 施 的 过 新 程 型 持 能 续 力 受 控,案例分析说明, 以两化融合管理体系的框架结构为基础， 以一个实际案例为主线，在相关的要点上， 辅助以一些典型案例，说明在两化融合管 理体系下，两化融合的工作如何实施。,
2、 本案例不是给出一个企业两化融合的解决 方案，也不是给出两化融合管理体系的贯 标方案，而是将过去的做法和两化融合管 理体系进行比较，找出其中符合和不符合 的地方，给大家一个感性的认识。,3,提 要, 1、企业战略、两化融合,方针、可持续竞争优势、 新型能力, 2、策划, 3、业务流程和组织结构,优化, 4、技术实现, 5、匹配与规范化 6、其它与结束语,4,案例概述, Y企业集团是我国机电行业的龙头企业，具有悠,久的历史，从创立开始就一直扮演我国机电行业 实验工厂的角色。形成了包括电机、电气成套、 车辆等丰富的产品线。, 但是改革开放之后，企业在市场竞争环境下，却,面临严峻的挑战。,5,案例,
3、 当前环境下的挑战：,没有一种产品能够做大,在优势产业上出现技术竞争力下降 高端产品领域技术创新能力不足,低端产品领域面临民营企业的强大竞争， 经营灵活性和成本控制方面面临巨大的 挑战,6,案例, 企业进行了一系列努力，力图全面打造企业面向未来的可持续的竞争,优势：, 争取上市, 开展外资合作合资 成立独立事业部门 , Y企业聘请P大学的团队开展战略咨询和管理咨询，聘请T大学的团队 开展工业技术改造和信息化咨询，聘请M会计师事务所开展全面预算 管理咨询，聘请Z团队开展企业文化建设咨询，希望借助内外部资源 的整合，全面打造企业面向未来的可持续的竞争优势。, Y企业将上述努力纳入两化融合的体系架构
4、中，通过系统化的手段，,协同推进，通过均衡发展，确保所有工作获得实效。,7,案例,大规模的宣传和培训, 企业针对上述两化融合战略部署和相关的,项目启动，举行了启动会，并进行了深入 的宣传工作。, 外部咨询团队面向中层以上领导和核心业 务/技术人员，开展了深入的培训和宣讲工 作。, 成立了联合工作团队。,8,案例,1、企业战略、两化融合方针、可持续竞争优势、新 型能力,通常企业希望通过两化融合实现的发展战略, 发挥后发优势，实现企业的跨越式发展 规范化企业的管理，保证企业的长期稳定,发展, 实现企业的转型升级 ,10,常见的两化融合的方针, ,全面实施 vs 重点突破 全盘引进 vs 个性化定制
5、 外包 vs 自主 技术储备、改造与提升 vs 解决现实技术与,管理问题 引进最新技术 vs 采用成熟技术 11,两化融合目标的派生过程,发展 战略,可持续的 竞争优势,新型 能力,两化融合,目标,12,14,战略匹配性分析,15,企业总体发展战略, ,关键成功因素, ,企业定位 企业战略目标 企业战略内容 企业两化融合战略 两化融合技术, ,两化融合资源 两化融合组织 两化融合文化 两化融合流程 ,个别产业结构 竞争策略、产业中的地位及地理位置 环境因素 突发因素 适配分析与综合评价 _, ,专家打分评估法 层次分析法和网络分析法 数据包络分析法 模糊综合评判法 人工神经网络评价法 ,企业发
6、展战略的确定方法, 战略规划涵盖的方面很多，包括产品发展、,技术进步、人力资源等。, 战略规划是确定企业前进方向的重要工作，,可以采用多种战略分析的工具和手段。,16,低,高,相对市场份额,高 市 场 增 长,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些 产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润， 宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组,合达到最佳经营成效 17,分析工具之一：波士顿矩阵 确定某单位精确的市场实际占有率。,该方法可用于分析产品、企业单位或 其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单位收 集其年销售额、年市场增长率及其竞 争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收益除
7、 以其最大竞争对手的收益 将产品/企业单位按相对份额和市场,增长率标于矩阵上，建立市场增长份 额矩阵,根据波士顿关于矩阵内现金流动和每 一象限内产品/企业单位业绩的假设， 对公司业务组合进行评估,分析工具之二：关键成功（KSF）因素分析 比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比较， 分析差距及造成差距的原因，差别之处就,是关键成功因素 市场分析法,关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素,运用细分市场的原则分析整个行业市场， 找出关键性的市场和具有战略意义的产 品进行分析，据此确定关键成功因素 18,19,机会-O,n,n,n,n,n,
8、1 2 ,1 2 ,1 2 n 1 2 ,1 2 n 1 2 ,1 2 n 1 2 ,威胁-T,优势-S 优势项目,弱势-W 弱势项目,SO,WO,发挥优势 利用机会 ST 利用优势 回避威胁,利用机会 克服弱势 WT 减少弱势 回避威胁,SWOT矩阵是制订战 略的匹配阶段的分析工 具。,这个矩阵是在内部、 外部关键成功因素确定,的基础上，根据判断结 果将内部优势与弱势、 外部机会与威胁分别列 出，由内部与外部的两 种状态以及相互匹配关 系，形成了左列四种不 同的组合。,分析工具之三：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT),20,案例,基本情况调研, 与企业决策层进行访谈，,了解决策层对企业发
9、展 战略的设想。, 以企业职能部门划分为,切入点，全面考虑企业 的职能/功能架构，通过 经营过程的描述，了解 企业的经营/作业程序和 运行机制，通过访谈和 分析，找出企业各主要 过程中反映出来的问题。,案例,21,企业发展战略目标的描述, 以打造“中国的通用电气（GE）”为追求,目标，坚持人才兴厂、科技强厂、质量立 厂、依法治厂，不断进行体制创新、机制 创新、技术创新、管理创新、文化创新， 保证企业长期持续稳定健康发展，保证企 业在激烈的市场竞争中保持和发展“差异 化” 的竞争优势，置身于中国机电装备行 业的最前列。,案例,22,两化融合的方针, 需求牵引、效益驱动、总 体规划、重点突破。,
10、,a) 与企业战略保持一致； b) 围绕获取企业可持续竞争优势； c) 兼顾利益相关方的诉求；,d),包括对满足本规范要求及持续,改进两化融合管理体系有效性的承 诺；,e),提供制定和评审两化融合目标,的框架；, ,f) 在企业内得到沟通和理解，获得 员工普遍认同； g) 在持续适宜性方面得到评审。,23,案例 企业确定的两化融合实施 方针为：,规范要求 两化融合的方针(最高管理 者应确保两化融合的方针)：,为实现企业战略梳理可持续竞争优势, 产品策略, 以电机车辆为核心，拓展产品种类，保持多元,化产品能力格局的优势。, 以电机为龙头，向产业链上下游拓展，走产业,一体化道路，成为国内成套设备供
11、应商的龙头。, 拳头产品进一步做大做强，形成规模化经营的,局面。, 逐步提高产品创新能力和市场适应能力，增强,企业的市场竞争能力。,案例,24, 管理策略, 规范企业治理结构，优化经营过程，走规范化、精细,化管理的道路。, 贯彻科学发展观，强化成本管理，从多种渠道降低成,本，走高效低耗的发展道路。, 通过信息化建设，实现企业的信息集成、过程集成和,企业集成。, 提高市场响应速度，降低产品提前期。, 加强质量管理，提高产品质量和服务质量，提高用户,的满意度。,案例,25,从企业战略到企业的可持续竞争优势, 企业的关键成功因素(需要保持和提升的), 机电行业全面的专业配置和研发生产能力 差异化的产
12、品竞争优势, 需要增加的关键成功因素, 快速的技术和产品创新, 产品的市场影响力和市场份额,26,案例,企业需要追求的可持续竞争优势, 保持多元化产品能力格局。, 研发能力，管理能力，快速的批量化供应,能力,27,案例,企业需要培养的新型能力, 能力的具体化 开发设计能力(关键技术 的突破、新产品的整合与 集成能力) 专业化的产品生产和营销 能力(针对不同产品线的 生产组织能力和市场控制 能力) 企业产品线的配合与配套 能力(企业内部产品线和 事业部之间的协调运作能 力),进行策划时，企业应首先基于企业战略， 根据国家政策、企业现状、客户需求、 合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内 外行业标杆、
13、技术发展趋势等因素，运 用SWOT等参考分析方法，识别获取可 持续竞争优势的需求。其次，依据业务 需求和目标、企业装备、技术、生产、 经营管理、市场营销、市场竞争等状况， 参考GB/T 23020-2013等方法分析企业 两化融合所处发展阶段、关键环节、重 点、切入点和发展方向，以及相关关键 指标与行业水平的对比情况，明确打造 信息化环境下新型能力的要求，提出两 化融合的总体目标和阶段性目标。企业 应确保策划时所明确的信息化环境下的 新型能力是具体的、可观测的和可达成 的。 28,案例,规范要求, 企业两化融合目标, 基于对公司发展战略的判断和瓶颈问题的分析，在现阶段，,公司两化融合的目标是实
14、现：,(1) 提高公司的技术和产品创新能力，提高企业技术和产 品研发这一知识经济时代企业获得市场竞争优势的核心竞 争能力，以此主导电机相关产品的技术方向，实现可持续 发展。,(2) 降低企业的生产运营成本，提高企业的效益，提高企 业的造血能力。,29,案例,2、策划,30,两化融合策划的输入和输出, ,a) 两化融合的目标； b) 市场环境分析结果； c) 适用的法律法规要求； d) 可持续竞争优势获取对 信息化环境下新型能力的要 求； e) 外部技术发展趋势； f) 业务需求和目标； g) 技术、业务流程、组织 结构现状； h) 数据开发利用现状； i) 基础条件和资源现状。, a) 满足策
15、划的输入所提出 的要求； b) 确定业务流程与组织结 构的优化需求； c) 确定技术实现的需求； d) 确定运行维护的需求； e) 确定数据开发利用的需 求； f) 确定基础条件和资源的需 求； g) 明确两化融合实施框架， 包括职责、方法和进度等。,31,规范要求 输出,规范要求 输入,企业诊断, 管理咨询团队的诊断报告中描述了企业存,在的大量问题, 在建立两化融合管理体系过程中也分析了,大量需要处理的问题, 经营管理17类 工程设计10类 制造执行6类 质量保证6类,案例,32,企业瓶颈问题分析, 归纳企业经营活动中反映出来的问题，影响企业,发展的技术瓶颈主要反映在由于信息流的不畅造 成的企业物流、资金流方面的问题。, 公司原材料成本占据产品成本的70%以上，由于营销,部门、设计部门和采购部门的信息交互不便捷畅通， 采购部门不能及时准确地得到物料的需求信息，造成 采购的盲目性和不精确性，企业的原材料的积压严重， 死库存逐年增加，造成巨大的浪费，占用大量的企业 流动资金，降低了企业的效益。, 由于事业部之间缺乏资源调配和协调机制，生产信息,不能及时共享，造成生产现场原材料准备时间和产品 配套时间过长，并进一步影响到应收货款的回款，降
