激励制度的是与非：诺德斯特姆百货公司(1)（2020年10月整理）.pptx

《激励制度的是与非：诺德斯特姆百货公司(1)（2020年10月整理）.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《激励制度的是与非：诺德斯特姆百货公司(1)（2020年10月整理）.pptx（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、诺徳斯特姆百货公司：激励制度的是与非,1,1880 年，约翰.W.诺德斯特姆（John W. Nordstrom）离开瑞典，坐船到了美国。21 年后， 带着从 Klondike 淘金赚来的 13000 美元，他在西雅图开了一家鞋店。今天，当初小镇上的小 鞋店已经成为一个在 10 多个州里设有 100 个分店的鞋子和服装王国。 诺徳斯特姆（John W. Nordstrom）公司是最成功的百货商店之一，1995 年它的销售额为 39 亿美元，净收入为 2.03 亿美元。20 世纪 80 年代和 90 年代，公司规模成倍 ，从 29 家分 店增加到 89 家分店，遍布加利福尼亚、东部的维吉尼亚、华

2、盛顿特区以及最近的新泽西州 的 Paramus，销售额和净收入也都有显著增长。1995 年，公司利润额增加了 45%，销售额增 加了 4.4%，职工数量增长到 35000 人。 除了最近的扩张，Nordstrom 百货公司仍然保留着家族经营的模式。约翰.W.诺德斯特姆 孙子们约翰（John）、布鲁斯（Bruce）以及吉姆（Jim）都是主席成员，其女婿杰克.麦克米 伦（Jack McMillan）成为公司的总裁。Nordstrom 百货公司没有首席执行官，公司为在员工 中形成了一种家族倾向而感到自豪，所有的职工都被要求成为有着“Nordstrom 特征”的家 庭成员。 所谓的 Nordstrom

3、 特征，指的是其他公司没有提供过的客户服务，这也许正是 Nordstrom 百货公司和其他公司相区别的地方。在 Nordstrom 百货公司，服务是一种艺术形式。商店经 常举行庆祝晚宴和时装表演，还提供男侍者停车服务，并在每个柜台的入口处都设立了服务 台，以便满足顾客的特殊需求。Nordstrom 百货公司，每个商店里都播放着舒缓的乐曲，销 售员们随时准备着为顾客提供任何服务以取悦顾客。正是这种舒适的购物环境，使得 Nordstrom 百货公司赢得了顾客们的忠诚和感情。例如，在西雅图，你经常会看到宣称“我 宁愿在 Nordstrom 百货公司购物”的标幅。在谈到公司的客户服务传统时，布鲁斯说：

4、“我 们公司是从跪在顾客面前的鞋凳上成长起来的，这一点毫不夸张，也很形象地代表了我们公 司。如果你愿意，你可以成为一个天生的仆人，这没有什么错。我们为此感到自豪，我相信 我们的员工也认为那是我们应该做的。” Nordstrom 百货公司的员工被称为“Nordstrom”， 他们都拥有相同的特征-乐观、充满野心，但同时也大公无私。Nordstrom 百货公司的主 管为我们描述了公司对 Nordstrom 人服务的期望： “我们的员工确实希望看到顾客们的需要都被满足。他们都是专家，会在任何事情上， 包括礼物的选择以及衣柜的搭配上帮助你。他们甚至会陪伴你从一个部门转到另一个部门， 直到你找到了你想要

5、的东西。” 在 Nordstrom 百货公司，每个员工都有私人档案本，里面记载着每个顾客的情况，以及 他们在商店的每笔交易和联系方式。不管购买的金额多么的小，顾客们都会收到感谢信。有,摘要：诺德斯特姆（Nordstrom）公司是最成功的百货商店之一，它以优质的服务闻名 于世，被称为世界上服务最好的商店，而激励员工向顾客提供优质服务的归根到底就是 其佣金制度。关于其激励制度，有人将其比喻为一个比赛场地，认为其实一个了不起的 体系；但是，工会以及一些员工发表了不同的看法：压榨、剥削员工。 关键词：诺德斯特姆 激励制度 佣金制度 每小时销售额,2,一次，一位男顾客甚至因为购买了一双袜子而收到感谢信。

6、Nordstrom 人为了培养与公司忠 诚顾客群的特殊情感和信任感，创造光辉的销售记录，有时会在工作时间之外甚至是假期， 私人递送礼品。 感谢信和私人礼品只是在很小程度上说明了 Nordstrom 百货公司提供什么服务， Nordstrom 的员工做的却远不止这些。比如，一位职工曾经在星期天花三个小时寻找一位顾 客的家，只是为了能亲手将一个兔子毛绒玩具送给他的妻子。另一个职工找遍了公司的每一 分店，只是为了寻找一个顾客曾在广告上看到的有着白袖口和领子的蓝衬衣。虽然这个职工 没有找到合适顾客尺寸的那种衬衣，但第二天工作时，她私人送给顾客一件，因为她自己将 一个蓝色和白色的衬衣缝在了一起。 是什么

7、激励着 Nordstrom 的员工们，让他们为了顾客而不惜做一切事情呢？高薪是一个 原因，Nordstrom 员工们的工资几乎是零售行业中最高的。派特.麦卡锡（Pat Mccarthy）是 一位老资格的 Nordstrom 人，在 Nordstrom 的 20 年里，他有了一个广大的、忠诚的顾客群， 每年还赚取着八万美元的佣金收入。“这确实是一个和人打交道的工作，我爱这个工作，”麦 卡锡说，“每年我的销售额都有很大的增长。”此外，公司的基本工资也很高-从 5 美元/ 小时到 11 元/小时不等，远远高于同行业的 67 美元/小时的标准。由于高薪，Nordstrom 吸引到了很多优秀的销售员，根

8、据公司的官员们说，有一次招聘，公司对外宣称有 100 个新 的空缺职位，结果却收到了 2000 多份应聘申请函。 在 Nordstrom 百货公司，所有的销售员都是从基层做起的，公司有严格的内部提升政策。 比如，要做预备经理，首先就必须要有至少两年的销售经验，如果低于两年，则必须有特殊 原因才能提升。此外，所有的员工提升都有三个标准：客户服务、销售能力以及团队精神。 如果一位销售员有很好的团队精神、优良的顾客服务记录以及很高的每小时销售额，在公司 工作一段合理的时间后，这个职员很有可能被提升为部门经理。同样的，如果一位经理在任 职期间，其部门销售额达到了或者是大大超过了销售目标，而且他有良好的

9、顾客服务技能以 及融洽的员工关系，那他很快就会被提升为商店经理。 在 Nordstrom 百货公司，员工们被雇佣或者是被提升到新的职位时，很少接受正规的培 训，许多培训是通过工作中的交流非正式地提供的。即使员工们接受正式培训，也一般是有 着实用性质的培训，比如如何做程序规划、如何计算工资和佣金以及在什么条件下可以享受 到福利待遇等。公司着重强调三个 Nordstrom 绩效标准，即顾客服务、销售能力以及团队精 神，但被培训者未被告知这些标准是如何衡量的，此外，他们还被鼓励从同事和那些“友好 且容易接近”的上司那里获得信息。通常，员工们都有私人记录本，里面记载着有关顾客、 销售、感谢信以及顾客来

10、信的记录。另外，新员工还拥有自己的卡片，上面强调了经营机会 的重要性，并鼓励他们发展稳定的顾客群。 不久前，Nordstrom 用一张写有几句箴言的纸片代替了 20 页的规则手册，纸片上写 着：“在任何情况下利用你最好的判断力”以及“做任何需要的事情让顾客高兴。”事实上， Nordstrom 给每个职员充分的自由，让他们去做任何让顾客高兴的事（只要是合法的），公 司也因此保留了一种分散的管理方式，比如经理们有很大的自由按照 Nordstrom 的方式进行 部门经营，个人创造力也因此成为自由的附属产物。他们不仅负责雇用、规划以及评价自己 的下属，而且还可以以书面政策的形式从公司那里得到指导。通常

11、，Nordstrom 会雇用那些 有创造性且有主见的人，因为严格的政策也会压抑灵活性和创造力。因此，许多销售员得到,3,的指导信息是从他们的经理那里得到的，而不是从公司上层。正如地区人事主管茉莉.高 （Mollg Goe）所说，在 Nordstrom，每一个部门经理像一个私人企业老板一样经营自己的部 门。 公司的经理们全权负责评价自己的职工。据人事经理玛丽.R.斯图尔特（Mary Kim Stuart ） 说，公司并没有特定的、统一的评价销售员和经理们的表格。相反，每个经理都设计自己的 评价体系。如果一个经理认为某员工某一方面的表现值得注意，他就会自己向商店经理汇报， 商店经理再决定是否应该在

12、该职员的档案里做出记录。 像其他销售员一样，经理们也要进行销售并且收取佣金，但他们的基础工资要高得多。 因此，虽然佣金是激励经理们进行销售的一个因素，但佣金对他们来说并不像对销售员那么 重要。 Nordstrom 的所有销售员的报酬都建立在佣金制的基础上，具体来说，销售员每小时的 工资率建立在他们的工作能力以及工作时间的基础上，他们的佣金率则是严格地建立在每小 时销售额（SPH）的基础上的。最终决定员工们薪水的，不是用佣金率乘以这段时期的销售 额，就是用每小时的工资率乘以总工作时间，这取决于哪个更高。例如，Nordstrom 的人事 副总裁乔.徳马特（Joe Demarte）解释说，如果一个佣

13、金率为 6.75%的销售员销售了价值为 10000 美元的商品，他共工作 40 小时，每小时为 10 美元，那么这个销售员将会得到 675 美 元而不是 400 美元。如果他只销售了 1000 美元的商品，那他将得到时间工资，而不是佣金。 也就是说，只有当一个员工的销售额比他们的工作时间要高时，他们才会得到佣金。总销售 额越高，佣金越高。因此，产生高效率和高销售额就成了公司的激励因素。 虽然 Nordstrom 的大多数培训是隐形的，但是公司对员工们的期望却是外在明确的。“一 个 Nordstrom 销售员的生活是由目标决定的：每天、每月、每个季度、每年的目标；部门的、 商店的以及公司的目标；

14、质量的以及数量的目标。”一般来说，这些目标由上层高级经理们 制定，然后再一层层下达给部门经理，后者将负责使本部门达成这些目标。经理们的薪水、 佣金以及奖金都取决于他们是否达到了这些目标，如果他们接连达不到目标，最终可能会被 解雇。对于销售员来说，也是同样的。经理们经常鼓励销售员们达到高的SPH 水平，一些 经理甚至为他们的职工制定了特定的目标，以确保本部门的销售额完成。此外，他们还有充 分的自由实施自己增加销售能力的办法，只要他们能完成已定目标并且符合 Nordstrom 方 式。 销售员的SPH 必须保持在最低的特定水平上，不然他就很难获得佣金。此外，低SPH 不仅反映了不良的业绩表现，而且

15、还能成为被解雇的理由。在公司里，职工们的SPH 排名 表一般被张贴在后面房间的布告板上，它反映了职工们在本楼层上的销售能力，在表中还有 一条红线穿过，这代表着要获得佣金的最低SPH 水平，职工可以通过这些表格了解自己的 业绩，同时还可以将自己和其他同事进行比较。 在 Nordstrom，最好的销售员通常被称作“先导者”，在这里，每个人都可以通过正式和 非正式的方式了解自己的销售业绩。除了 SPH 表，员工们还可以通过后面办公室的计算机 随时了解自己的业绩表现，里面有按员工编号排列的销售额列表。销售员们都了解彼此的编 号，因此通过计算机查询，他们还可以看看自己相对于其他人的排名。此外，在一些商店

16、里， 每天早晨经理们都在喇叭上广播前一天销售额排名前 20 名的销售员的名字，同事之间各种,4,各样的销售竞赛也被作为激励方式。例如，如果一位职工销售给顾客的商品种类最多，此人 将享受到免费晚餐的奖励。有时在一个部门内部，一张 20 美元的支票在一天中被获得最高 单件销售额的销售员们传来传去，在这一天结束时，获胜者将获得这张支票。在 Nordstrom, 激励性的幽默方式也被用来调动销售热情，比如经理们会打扮成青蛙柯米特（Kermit The Frog）的样子，使职工们进入疯狂的销售状态或者是一个职员将迈克尔.杰克逊（Michale Jackson）的“打击他”改编成“卖掉它”进行演唱。此外，Nordstrom 还教授一种自我激励 的方法，每天公司都要求销售员们自问完成了多少销售额，以促使他们为自己的未来负责， 许多人也确实这样做，尤其是那些成功了的职工。看起来每位职员都清楚地知道自己想要什 么，以及如何获得。一位顶尖的销售员说；“第一年我有意制定季度目标以达到先导者 的要求。第二年，我的个人目标位 500000 美元，并相应地制定了计划。第三年，我想获得 总销售