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1、.,柯达战略管理分析,.,目录,简介 历史 原因 反思,.,简介,是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。 领域：摄影为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务； 医疗影像为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务 商业影像为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务； 元器件为原始设备生产商，提供光学元件和感光芯片； 显示器设计和制造世界领先的有机发光二极体，显示屏以及其它特殊材料。,.,历史,1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗
2、合伙成立了伊士曼干版公司,伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。 1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。 1888年，柯达照相机推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。 1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。 1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。 1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来(Polaroid)的专利官司，因此退出了即时拍相机行业。,.,1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。 2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%。 2
3、002年柯达的产品数字化率只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。 2003年9月26日，放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。 2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，即当时70000名员工在生产和行政部门的12000到15000人。 2004年1月13日，柯达宣布将停止在美国、加拿大和西欧生产传统胶片相机。,.,2004年底，柯达将停止制造使用Advanced Photo System和35mm胶片的相机。胶片的生产还将继续。 2005年1月，柯达任命了新的CTO：William Lloyd，这位在惠
4、普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO”的称号。,.,2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司（EK）可能提交破产保护申请。受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅,.,2012年1月3日，柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告，因为其平均收盘价已连续30日跌破1美元。如果股价在未来6个月内仍无起色，柯达将面临摘牌。 2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。 2012年4月20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产。 2013年9
5、月04日,柯达完成重组,.,破产原因与战略管理,柯达的一系列 战略失误是造成其战略转型迟缓的重要原因 未注重全局性和资源的合理配置 高层人员决策失误 战略管理没有长远性 没有考虑企业的外部环境 缺乏危机意识 角色模糊,.,未注重全局性和资源的合理配置 战略管理涉及企业大量资源的配置问题企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带
6、来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。,.,高层人员决策失误,战略管理的主体-是企业的高层管理人员 由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。 这期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们不想让新兴的数码技术过快地影响
7、现有的胶片业务，并且他们认为顾客更愿意选择胶片。柯达并没有放松对数码技术的研发，但将他们的数码技术成果秘而不宣，也不积极地将这些技术转化为应用。这样做的意图是，尽可能地延缓数码相机的发展速度，从而延长传统胶片业务的生命周期。他们选择了用数码技术来提高胶片质量。 收购策略失误 未选择选择继任人 中国地区频繁更换高层,柯达第一台数码相机,.,战略管理没有长远性,战略管理从时间上来说具有长远性 对战略的执行力不足 在近20年的时期内，并不是说柯达的历任CEO都没有能够做出任何正确的决策。遗憾的是，不能保持战略连续性，从而导致柯达的业务发展“厄运循环”。,.,没有考虑企业的外部环境,技术 社会 其他竞
8、争者 顾客,.,缺乏危机意识,缺乏危机管理与应对的发展战略。 失去紧迫感。 忽视危机管理。,.,角色模糊,竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。 就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项目的联盟。,.,柯达的错误战略方向使其很多努力白费,而其根源是管理出了 问题。像柯达这种企业,再发展到一定阶段后很容易出现一些通病,例如问题尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂、创新精神衰退等。而这些问题很容易影响战略管理的各个环节。要摆脱必然消亡的命运，确实需要企业寻求道路，而这是一个痛苦的过程，以下是一些参考。,.,反思,一. 使决策尽量科学化，确定正确的战略方向,宗旨和目标 1从全局出发进行思考和行动,注意外部环境,发现机会和威胁; 2调整管理体系，完善企业治理结构，正确处理集权与分权的关系,适时(并非频繁地更换)更换领导人; 3管理者要分析组织的资源,识别优势和劣势,重新评价组织的宗旨和目标 4具有一个接受变革的企业心态; 二.使战略实施顺畅 1削减机构，裁减冗员,职权分明。 三.及时进行战略评价,审视战略的科学性和有效性 1能够调整经营模式，使之适应于不断变化的市场环境,及时反思. 四.永远创新，创新不但基于技术和管理层面，更基于商业模式、乃至消费体验层面。 五.通过独特的企业文化来预防大企业病,
