《人力资源管理(一)()复习资料（2020年10月整理）.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理(一)()复习资料（2020年10月整理）.pptx（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理 2013 年版,2.在一定时期内可能源源不断带来收益的资源3.在使用,1,第 1 章 人力资源作为经济资源，具有资本属性：1.是投资的产物 过程中会出现有形磨损和无形磨损。 战略性人力资源管理的衡量标准：1.基础工作的健全程度 4.综合管理的创新程度 第 2 章激励的首要因素是激发动机,2.组织系统的完善程度3.领导观念的更新程度 5.管理活动的精确程度 激励是管理的核心,激励的理论为为：1.内容型激励理论：马斯洛的需要层次理论，阿德福的ERG 理论，赫茨伯格的双因素理论 2.过程型激励理论：弗鲁姆的期望理论，亚当斯的公平理论，波特劳勒的综合激励过程模，斯金纳的强化理论 影响人的
2、工作动机的因素：1.激励因素（个人发展前景，晋升机会，得到认可，责任感，成就感） 2.保健因素（上司监督，薪金，公司政策，工作条件，同事关系，安全性） 亚当斯界定六种由于不公平感而产生的可能行为：1.改变投入 2.改变产出 3.认知扭曲 4.离开 5.作用于他人 6.改变比较对象 绩效：受到工作的努力程度，个人的能力，工作认知三个因素影响 人力资源开发与管理的主要目的在于，为组织提供与岗位匹配的员工，激发在岗员工人人潜力，不断完善工作关系 和工作条件。 第 3 章工作分析与人员测评是整个人力资源开发与管理过程的基础性工作 工作包涵以下内容：1.工作是组织内部最基本的构成要素（结构组成）2.工作
3、是同类岗们（职位）的统称 3.工作是人进入组织的中介4.工作与组织相互支持 职位：某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合 职权：是职位依法被赋予的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务 职系：职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也并不相同，但工作性质相似的所有职位集合 工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据：科学的工作分析是绩效管理取得成功的基础，首先，工作分析可以为 绩效考核提供标准和依据，帮助考核人员针对不同职位进行考核指标的设计，使绩效考核有据可依。 2.明确的绩 效标准为在岗人员设立了一个标杆，以提高工作绩效。 工作说明书是进行工作评价、确定薪酬等级的依据，包括工作描述
4、、任职资格 现代人力资源管理与开发的所有职能包括：人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、培训与开发等，都以,正确的工作分析是企业招募人才的基础,工作分析为基础和前提。 直接管理者在工作分析中起着承上启下的作用 调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤,（工作分析）项目组长的责任：1.审核和批准项目规划方案、实施计划、建议；2.负责项目实施过程控制3.负责整 个项目结果的评价4.负责项目实施过程中的其他重要决策 实施阶段是整个工作分析过程的核心阶段 选择搜集信息的方法应考虑：1.工作分析的目标2.所分析职位的不同特点 3.时间的成本和产出周期 观察法是工作分析中最简单、最常用的方法观察形
5、式分为：公开观察和隐蔽观察 观察法：适用于短期的外显行为特征的分析，适用于比较简单、不断重复、容易观察的工作分析 观察法需注意霍桑效应当人们在感受到被关注时会提高工作效率 观察法要遵循以下原则：1.稳定原则2.信任原则 3.隐蔽原则 4.详尽原则 5.代表性原则6.沟通原则 访谈法最大优点：能够简单而迅速地收集多方而把关于体力和脑力劳动的资料，而且由于工作本身也是自己行为的 观察者，他常常可以提供其他方法不易观察到的信息，更有利于发现问题。 弊端：1.耗时较多，成本较高 2.分析人员对某一工作固有的观念会影响其对分析结果的正确判断，而工作者会出于 自身利益的考虑采取不合格的态度或者夸大自己工作
6、的重要性、复杂性，导致工作信息失真 3.访谈双言的谈话技 巧会影响访谈的效果。 访谈法不能单独使用，与其他方法一起使用 问卷法：适合用于脑力工作者，管理者，工作不确定因素较大的员工（软件设计员，行政总裁） 问卷分成：1.职务定向（强调工作本身的条件和结果） 2.人员定向（了解工作行为） 问卷分类：1.结构式（选择题） 2.开放式（问答题） 3.混合式,2,问卷法优点：1.费用低、速度快 2.调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析 3.调查样本量大，适用于 需要对很多工作者进行调查的情况，且结果可以数量化 问卷法缺点：1.不易激起被调查者的兴趣2.问卷内容少就不能获得足够的信息，内容太长
7、易使人产生厌倦 3.不能面对面的交流，不容易了解被调查者真实的态度和动机 功能性职务分析法的基础是 DPT 理论（data,people,thing） 功能性职务分析法包括以下四部分：1.任务描述 2.工作特点分析（工作者的功能量表） 3.员工特点分析（正确完 成工作所必备的条件）培训 能力 个性（适应性，果断性，压力承受能力） 身体状况 4.功能性职务分析 法包含四个因素：需得到多大程度的指导 需要运用的推理和判断能力应达到什么程度 完成工作所要求具备 的数学能力有多高 所要求的口头及评议表达能力如何 工作日志法适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位工作分析 工作日志法优点：信息可靠性强，
8、适用确定有关工作责任、工作内容、工作关系、劳动强度等方的信息；可避免遗 漏；费用少；可收集到最详尽的资料信息。 工作日志法缺点：将注意力集中于活动过程，而不是结果；适用此方法必须做到，任职者对此项工作的情况和要求 很清楚；整理信息的工作量大，归纳工作烦琐；填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析结果；填写日 志会影响正常工作，若由第三者填写，人力投入量会很大，不适于处理大量的业务；存在误差，需对记录分析结果 进行必要的检查。 工作参与法：只适合于比较简单的工作职务分析 工作专业化：流水线上应用最广泛 工作专业化的基本条件：1.机械动作的节拍决定工人所在岗位的工作速度2.工作具有简单重复性
9、3.对工人的技术 要求较低4.每人工作只完成每件工作任务中很小的工序 工作扩大化：零上加零 工作设计的综合模型包括：工作设计的主要因素，绩效成果目标因素，环境因素，组织内部因素，员工个人因素 第四章 企业制定人力资源规划的主要原因是环境的不断变化 薪酬福利计划包含：薪酬结构，工资总额，工资关系，福利项目，绩效与薪酬的对应关系 人力资源规划协调性原则要处理好五个关系：整体与局部，当前和长远，需要和可能，数量和质量，速度和效益 编制人力资源规划必须以科学的人力资源预测为基础 内部供给分析从以下考虑：1.现有人力资源分析2.人力资源流动分析 3.人员质量分析 根据技能清单编制的员工情况报告分为三类：
10、1.工作性报告2.规定性报告3.研究性报告 马尔科夫模型关键是确定转移率 供过于求调整方法：1.裁员2.提前退休3.变相裁员（鼓励员工辞职，买断工龄，实行下岗政策）4.工作轮换 5.工作分享（缩短员工的平均工作时间，通过灵活调整工作时间） 供不应求的调整方法：外部招聘，内部招聘，延长工作时间，工作扩大化，外包 人力资源战略规划是人力资源管理的基础，是以企业战略目标为基础人力资源战略是在企业总体战略指导下 制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策 人力资源战略规划包括：数量，结构，素质规划和政策、预算规划 “顾客的满意度”已成为判定企业在
11、高度竞争的全球市场中能否获得成功的关键因素 人力资源战略规划理论基础包括：战略管理理论，组织理论 战略管理包括：战略分析，战略选择，战略实施 明兹伯格的 5P 模型：计划，模式，定位，观念（perspective），计谋（ploy） 20 世纪 90 年代，战略联盟的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合 组织是社会的细胞和基本单元，是社会运行的基础 组织的共同特点：有自己的目标，是由个人和群体组成的，通过专业分工和协调合作来实现目标 人力资源战略规划编制的程序：1.环境评估2.设定目标与战略3.拟定方案4.实施与控制 内在环境，评估员工数量，素质，培训制度体系 外在环境，评估人口
12、政策，教育政策，经济发展，科技发展 第 5 章,3,招聘包括：招募，选拔聘用 择优招聘的根本目的和要求 招募成本招募总费用 / 聘用人数,人员招募是招聘系统中的首要环节 招募人员的选择是招募成败的关键 包括：人事费用，业务费用，一般开支,特色招募：举办电话热线，接待日，体验营等活动 发布招募信息的原则：面广，及时，层次，最佳 广告媒介：报纸，杂志，广播电视，宣传资料，互联网 人员选拔是招聘工作中最关键的一步，技术性最强的一步 人员选拔原则：科学性，有效性，简明性，可行性 笔试最薄弱的环节是命题技术流水式面试外企招聘常用的方法 面试提问方式：1.开放式提问（为什么，为何，什么，哪个）2.清单式提
13、部3.假设式提问4.重复式提问 5.确认式提问6.封闭式提问（用是或否来回答）7.追问式提问,“测”以量化的方式对人的能力水平及倾向、,情景模拟：现代人才测评中最具特色，最复杂的一项技术 第 6 章 人员素质测评：主要用来挑选中高层管理人员，技术人员 个性特点和行为特征进行测量， “评”是以定性化的方式 个人稳定的素质特点包括：能力因素，个人风格因素，动力因素,心理差异：1.个性倾向差异（兴趣，需要，动机，理想，世界观等） 2.个性心理特征差异（能力，气质，性格） 个体素质差异是人力资源素质测评存在的客观基础 我国职业分类体系将职业划分为 8 个大类 人员素质则评标准化原则包括：程序的标准化，
14、施测条件的标准化，测量工具的标准化，施测方法的标准化 高尔顿应用等级评定表，问卷法，自由联想法的先驱 世界上第一个智力测验量表比奈西蒙量表，智力测验的创始人 心理测验分为：1.认知测验（成就测验，智力测验，能力倾向测验）2.人格测验（态度，兴趣，品德，性格） 国外流行的是斯坦福比奈量表和韦克斯勒量表 能力倾向测试中最具有代表性的是行政能力倾向测试，是我国公务员录用考试中的一个重要科目 人格测评的主要形式：量表法，投射法，作业法 自陈量表法人格测评最常用的一种形式 卡特尔 16PF 人格测验法在我国使用的最为广泛 面试成功的基础：首先在于应聘者对自己的准确定位，以及确立在此定位基础上的整体诉求策
15、略 面试测评的标准是一个体系，由项目，指标，标度构成 评价中心又称评价中心技术，核心技术是情境模拟测试 文件筐测验可考察被测者的统筹协调能力，应急能力，分析能力，决策能力 文件筐测验应考虑：成本因素，评价因素 第 7 章第一节 培训的目的：1.向本企业员工传授其他更广泛的技能2.利用培训来强化员工的献身精神 企业文化精神层次的培训：参观厂史展览，请先进人物宣讲企业传统，请企业负责人讲企业目的，宗旨，企业哲学 文化制度层次的培训：考勤制度，奖惩制度，福利制度 文化物质层次的培训：了解厂容厂貌，了解主要产品、设备、品牌、商标；了解厂旗、厂标、厂服 业务方面的培训：生产工艺和流程 第二节在职员工培训
16、应注意的问题：1.重视员工的参与2.重视开发在职员工的潜力 在职员工培训内容包括五个层次：1.知识更新2.能力培养3.思维变革4.观念变化 5.心理调整（第五深度的培训） 普通员工培训：技能和技巧的提高、行为规范的调整 基层管理人员培训：先进的生产技术，基本的管理方法，沟通、协调技巧和时间管理（管理工作的技能、技巧） 中层管理人员培训：发现问题、分析问题和解决问题的能力，用人能力、控制和协调能力，经营决策能力，组织设 计技巧的培训 高层管理人员培训：政治法律意识，分析决策能力，战略思维能力，创新精神，市场观念，财务管理，公关能力， 岗位胜任能力，团队建设的领导艺术,4,培训需求分析是实施培训管理的首要环节，是确定培训目标和制订培训计划的前提，同时也是进行培训评估的重要 依据。需求分析员工培训工作的起点 培训需求分析是指在规划与设计每个培训项目之前，由培训部门，主管人员及相关工作人员采取各种方法和技术， 对组织及其成员的目标、知识、技能方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训的必要性及培训内容的过程。 培训需求层次分析：1.组织层次分析（对组织的战略、资源、环境等因素的分析）2.工作岗位层
