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1、武汉理工大学,毕业论文（设计）,1,论文（设计）题目： 中小型企业管理 学生姓名： 学号： 年级专 业： 指导老师： 学习中心： 湘 潭 学 习 中 心,20年月日,2,摘 要,管理决定成败的今天，探寻中小型企业的科学管理模式，从而让中小型企业安全、快捷 地驶入健康发展的快车道，便显得尤其有意义。本文首先通过对我国中小型企业自身的特点 进行阐述， 关键词 中小型企业，管理，配套协作,3,目 录,引言1 一.中小型企业管理概述 2 （一）中小型企业的含义及特点2 （二）企业管理概念2 （三） 管理对于中小型企业发展的重要性2 二.中小型企业发展的现状及其瓶颈4 （一）没有“管理”的管理4 （二）
2、有管理但很粗放4 （三） 有管理但超前不合理4 三. 中小型企业管理对策6 （一）管理的层次化6 （二）管理的制度化6 1.执行前的“ 民主协议” 制度 6 2.执行前的“ 调度听证” 制度 7 3.执行前的“ 问责赏罚” 制度 7 （三）坚持配套协作原则 8 （四）学会管理中的创新 8 结论9 参考文献 10,第页 1共 9 页,引 言 在经济高度发展的今天，我国的中小型企业正在发挥着巨大的作用，影响着 我国经济社会的发展，然而却面临着很多诸如不管理”、“粗放管理”、“不合理管 理”等管理问题，这些严重影响着我们经济的发展。本篇论文正是在此背景下展 开的。论文写了管理对企业的重要性，分析了现
3、阶段企业存在的问题，提出了管 理的方法，如管理需重视层次化、制度化、坚持配到协作原则、学会管理中的创 新，来解决现在所面临的问题。希望对自己在电大三年所学的知识进行梳理，并 形成一定的理论成果，对中小型企业管理方面起到一定的借鉴指导作用。,第页 2共 9 页,一 中小型企业管理概述 （一）中小型企业的含义及特点 中小型企业，是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大， 此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业 主直接管理而较少受外界干涉。 “中小型企业” 的概念来自 1980 年代末期的small business概念。当 年美国的经济开始下滑，但亚洲四小龙的
4、经济却反而起飞。另一方面，美国 国内除了惠普公司以外，其他公司的业积都普遍下降。管理学家针对这两个 特例，认为在经济低迷的情况下，相对小型的企业能够对急剧变化的环境更 容易适应。因此，四小龙的企业由于规模普遍比美国的大集团更为细少，他 们对于转变的适应来得更快；另一方面，由于惠普公司将整家公司划分成细 小的organization，并容许organization的单位领导人有更大的自主权，从 而使公司更容易适应外来环境的转变。那么中小企特点是什么呢？ 中央集中制（大小事务必须向老板汇报，管理人员没有职权）。 有钱关系的部门一般是自己人。 任人为亲，不一能力用人。 没有制度化的管理。 不是系统机
5、制，而是哪里有问题就解决哪里。 （二）企业管理概念 所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行 计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的 总称。一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生 产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生 产管理。另一部分是属于企业外部的，联系到社会经济的流通、分配、消费等过 程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过 程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。企业管理的任务是，不仅要合 理地组织企业内部的全部生产活动，而且还必须把企业
6、作为整个社会经济系统的 一个要素，按照客观经济规律，科学地组织企业的全部经营活动。 （三）管理对中小型企业发展的重要性 我国的中小型企业为数众多，特别是作为食品行业，由于进入门槛低，科技 含量不高等等原因，近年来涌现了大批的中小型企业，其分布之广，数量之大， 简直难以算计。因此，在管理决定成败的今天，探寻中小型企业的科学管理模式， 从而让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道，便显得尤其有意义，但 中小型企业应该如何来实施管理，从而创建科学、高效的管理组织呢？,第页 3共 9 页,管理使组织发挥正常功能。管理，是一切组织正常发挥作用的前提，任何一 个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有
7、在管理者对它加以管理的条件下， 才能按照所要求的方向进行。管理的作用还表现在实现组织目标上。组织是有目 标的，组织只有通过管理，才能有效的实现组织的目标。,第页 4共 9 页,二、中小型企业发展的现状及瓶颈 当前我国中小型企业的管理现状分为三种：一是没有管理的“管理”；二是 有管理，但表现形式较为粗放；三是有管理，但不是自己企业自然发展的结晶， 而是“泊来品”，基本上属“照抄照搬”型。现分别予以简析。 （一）没有“管理”的管理 即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。这在刚刚建立或建立不 久的私营家族式企业中体现得尤为明显。在这种企业里，没有组织架构，没有明 确分工，往往一个员工要身兼多
8、种职务，人治的成分贯穿其中，企业的管理全靠 亲情关系的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，通常有一个核心的 领导人物来掌管着企业的上上下下，掌控着企业的发展命脉，一旦这个精神支柱 倒塌，企业便面临多种危机，由于这种管理完全靠亲情来驾驭企业，因此，具有 诸多不稳定性和不确定性，发展到一定程度，会严重阻碍企业的发展。 （二）有管理但很粗放 这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不 规范期，是典型的企业转型过程的产物。这类企业比较鲜明的特点就是，有管理 体系，有组织架构，有规章制度，但却没有执行。在这种企业里，管理制度的制 定者与执行者，往往同为一个部门，这样做的结
9、果是，制度与管理流于形式，严 重存在有法不依，执法不严，违法不纠，纠而不彻底等等现象。在这种企业里， 一些领导的一句话，可能就会使管理制度失去效力，或免于处罚，或立等受奖， 完全不按“章法”办事，人治凌驾于“法”治，使企业上上下下，无章可循，只 能靠看领导的脸色或猜领导的心思行事，最终往往使企业倍受蒙蔽，人人敢怒不 敢言，直到企业四面楚歌，企业领导才能幡然醒悟。 （三）有管理但超前不合理 这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见。这类中小企业已经发展 到较高阶段，急于向规范型、管理型的大企业过渡，由于“激进”或“急于求成”， 往往会通过借助外界力量或从同类大品牌企业里采取“挖”或“拿来”的
10、形式， “照抄照搬”一些大企业的组织体系、规章制度，并往往“生吞活咽”，也不管 自己能不能消化，这种盲目引进的结果是，抛弃了自己好的传统与管理模式，而 生搬硬套地给自己穿上“过于肥大”的管理“外套”，使企业的实际情况与这些 太过于规范和超前的管理模式相脱钩，给企业带来不适症，以致管理内容超脱于 企业实际，并往往较难发挥效用，最终使企业的管理事倍功半，出力不讨好。,第页 5共 9 页,三、中小型企业管理对策 中小型企业要想真正地规范起来，从而找到一个适合自己的管理模式，就必 须坚持一个原则：明确自己企业的层次化；适当的建立一定制度化；并且更重要 的药明白管理模块与企业实际要配套、协调，合适的才是
11、最好的；掌握两个工具： 即学习和创新，在学习中创新，在创新中学习，企业拥有了以上的方法，其管理 才能持续有力，才能蓬勃发展，才能走上规范之路 （一）管理的层次化 一般企业所有人员可以分为核心层、紧密层和松散层。这三层人员，有着不 同的思想境界和不同的分工责任以及不同的利益诉求，因而在管理上要区别对待。 企业的发展，当以紧密层为要。紧密层的员工，多数是部门领导，他们能力大选 择的余地也大，可是获取的报酬，远没有核心层的多。对这个盘子的人，要实行 儒家的“礼治”；松散层负责最前沿的个案作业，热情难以持久，往往在别人的 推动下才出成绩，所以对这个盘子的人，要实行墨家的“人治”；公司的运营机 制，必须
12、要靠制度确立下来，在执行制度方面，要实行法家的“法治”；每个人 都有缺点，甚至每个人都知道自己的缺点，管理者不要老是揪着人家的缺点不放， 对待缺点，最好能实行道家的“不治”(无为而治)。 一般来说，核心层为决策层，紧密层为组织层，松散层为作业层。这三层一 级“勾”着一级，共同组成公司的执行力。明晰了管理的分类层次，我们就不难 发现，决策层是“帅”，组织层是“将”，作业层是“兵”。如果兵随将转，将 听帅令，一级“勾”着一级，一层管着一层，各项工作就会有条不紊，循序而行。 反之，如果“勾”错级次，就会引发内乱。 （二）管理的制度化 成功的管理，必须建立一套“人性”的制度，这套制度必须是“铁的”和“
13、活 的”。所谓铁的，就是不能变；所谓活的，就是要“能动地参与”。它具体包括 三个方面：(一)执行前的“民主议事”制度，(二)执行中的“调度听证”制度，(三) 执行后的“问责赏罚”制度。 1执行前的“民主议事”制度 所谓企业决策，通俗一点说就是：用正确的方法做需要做且能够做得到的事 情。需要做是前提，做得到是基础，用正确的方法是保障。 第一步，要鼓励员工对公司的发展提出建议。 第二步，决策层接到该议案后，要在一周内做出是否实施的决定。 第三步，批准后的议案，交付“调度会议”组织实施。 在执行上面三步时，要特别注意几个方面，一是即便是企业老总的想法也只 是建议，如果老总坚持要干，也只能通过自己的影
14、响力去征服组织层，不能靠行,第页 6共 9 页,政命令，因为这件事总还是需要下面去执行，下面讨论的过程也是个理解的过程。 二是在组织会议讨论的时候，要实行会上讲话免责制，鼓励干部敢讲话，讲真话。 三是要在法定的时间内结案，既不能久拖不议，也不能久议不决。对采纳的建议， 公司要给予建议人适当的奖励，对未采纳的建议，直属上级要给予建议人认真的 回应，以避免挫伤其积极性。 执行中的“调度听证”制度 执行的概念，在很多企业都是模糊不清的。通常的理解，高层做决策，中层 搞管理，底层抓执行。企业资源的有效利用，构成了企业的“执行力”。所以， 企业的执行力，其实就是企业运用资源的能力。能够综合利用企业资源的
15、，当首 推总经理，所以，总经理应该参与企业的执行。 要提高执行力，许多企业都采用了会议解决问题的方式，但遗憾的是，多数 都“有会无议”，没有捕捉到灵魂的东西。 调度听证，是指将涉及执行的所有人员，按照“定性、定度、定时”的三确 定原则，以会议的形式，公开透明地予以确认，并且执行情况要在下次会议上进 行听证。 调度听证会要定期举行，最好每周举行一次。调度听证会的主持人要有全局 意识，对公司战略成竹在胸，并且观察入微，心细如发，多谋善断，应有总经理 亲自主持。 执行后的“问责赏罚”制度 这是调度听证的配套制度。问责，是精神层面的诘问、责备；赏罚，则 是物质层面的奖励或处罚。如果没有“问责赏罚”作保
16、障，“调度听证”就会流 于形式，效果就会大打折扣。 （三）坚持配套、协调原则 这里所指的配套，就是管理模式的推出，要与企业的发展阶段相呼应，相般 配。比如设立企业的组织体系、组织流程等战略构架时，要充分结合企业的运营 实际，即要建立相对完善的职能部门，又要避免人浮于事，虚岗过多等现象，在 充分考虑运营成本的前提下，尽量体现人尽其用，物尽其材。 这里所说的协调，就是管理工具及其手段的运用，要与企业的管理水平、管 理平台、管理力度相适应。比如，有的中小型企业，在自己的监控体系还没有建 立的情况下，就照搬一些大企业的种种做法：发放大量的工作表单、进行近似苛 刻的过程考核、制定“汗牛充栋”式的管理规定，结果呢，由于没有专业化的控 制与督导流程，过分拔高考核目标，最终不仅使大量表格起不到应有的作用，过 分的考核造成大量的人员流失，而且也使企业的管理制度失去效力而不得不束之 高阁，真是浪费了金钱，却发挥不了应有的作用。因此，中小型企业的管理必须,第页 7共 9 页,讲究协调性、适用性。管理手段与管理工具只有对应了企业的发展水准，其效用 才能最大化，才能使管理水平更上一
