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1、 Tel: 021-6211 6899 Fax: 021-5238 1250 上海市延安西路 1303 号万众大厦 8 楼 1/21 从单一区域到跨区域连锁的组织变革从单一区域到跨区域连锁的组织变革 （欧亚达国际家居的连锁化发展之路）（欧亚达国际家居的连锁化发展之路） 韩刘锋 1摸着石头过河式的业态转型摸着石头过河式的业态转型 2008 年，中国改革开发三十年之际，第一财经制作了一当节目“激荡” ，述 说三十年来改革开放的历程，其中不乏看到一些企业的成长经历。无论是八十年 代经商，还是九十年代下海，还是世纪之交的创业，企业无不经历过多次濒临绝 境的危机，无不经历或多或少的战略转型。根据粗略的研
2、究，企业在超过十年以 上的发展历程中，从没有经历过业态转型，屈指可数。即使没有彻底转变业态的 企业，无一例外地经历过重大的商业模式升级。这是一个因时制宜、顺应潮流、 及时求变的生存之道。 这样的例子不胜枚举，每一个开明的企业家时刻都在审时度势，及时把握产 业演变的规律，推动企业的转型升级。值得一提的是，很多优秀的企业家在追逐 经济变革的道路上，并没有丧失理性的头脑，并没有浮躁的所谓“转产” （或称 之为转行） 。中国有句古话，三百六十行，行行出状元，没有亏损的行业，只有 亏损的企业， 没有没落的行业， 只有衰败的企业。 国外企业的成功经验告诉我们， 当经济转型需求改变的时候，企业需要适时进行“
3、升级” （或称之为转型） 。转行 与转型是两个不同的概念，前者是完全进入一个陌生的行业，一些从头开始，只 求把握住机遇。而转型则意味着在本行业之内，改变企业的商业模式，或者改变 企业在整个产业价值链上的定位，从而把握行业中最具附加值的环节，把握行业 中最具潜力的商业模式，追求外部机遇和内部资源天衣无缝的结合。 Tel: 021-6211 6899 Fax: 021-5238 1250 上海市延安西路 1303 号万众大厦 8 楼 2/21 对比国内外企业的发展历程， 欧美企业倾向于选择业态升级， 而我国的 企业家们则钟情于投资转行； 前者相信行业是永恒的， 只需商业模式因 势而变；后者认为赚钱
4、是永恒的，哪行有利干哪行。 对比国内外企业的发展历程， 欧美企业倾向于选择业态升级， 而我国的 企业家们则钟情于投资转行； 前者相信行业是永恒的， 只需商业模式因 势而变；后者认为赚钱是永恒的，哪行有利干哪行。 1988 年，木匠出身的徐良喜筹齐了 2 万块钱，从农村老家来到了武汉，从 事家具制造生意。第一年，由于经营不善，就亏了 9000 元，血本无归，而同在 家乡小镇的同行们，却可以平均赚到 3 万元。但是，他却作出了一个出人意料的 决定：结束家乡的生意，全家搬到武汉。事实上，这并非一时赌气，而是他根据 武汉的市场容量和前景作出的大胆决策。果不其然，此后的 10 年间，每隔一段 时间，他就
5、要到沿海去转一转，了解当地家具市场的变化，跟上家具更新换代的 潮流，因此家具生意越做越红火。值得一提的是，1990 年，徐总在当时的武汉 文化馆租了一个摊位专门加工“双饰面板” ，一年下来赚了 3 万多，第二年赢利 就超过了 20 万元。1992 年，他更是投入全部家当，加上贷款，开始生产一种像 镜面一样光滑明亮的家具（聚酯倒膜家具） 。在 400 平米的小作坊里，等着买这 种家具的顾客排着长队付款，一个月销售 50 多万元。同年 7 月份，徐总注册成 立了欧亚达家私实业有限公司。 1994 年，正当欧亚达的发展如日中天之时，武汉文化馆却市政规划确定为 拆迁建筑，这意味着，欧亚达将失去“根基”
6、之地，不得不另寻生产和销售场地。 不过，徐良喜很快发现了一个新的机会，武汉的一个旧纺织厂因经营不善，厂区 地皮要公开招商。 于是， 胸有成竹的他， 以现金的方式、 比别人高出一倍的价格， 拿下 1 万多平方米地皮。第二年，建成了欧亚达家私展厅。自此，欧亚达由家具 生产转型为生产与展销并举的业态模式。1997 年，徐良喜去意大利考察，发现 高档家具商场很受欢迎，而且是当地家具展销的主要业态。于是，他又投入全部 积蓄，于 2000 年兴建了“欧亚达家具商场”，该商场成为当时武汉最大的家具展 销和集散中心。三年后，欧亚达又投资兴建了一家高档家具商场，并命名为“家 居博览中心” 。2004 年，欧亚达
7、家具卖场销售收入达到了 20 亿元，在武汉家具 市场占到 30左右的份额。这个成绩奠定了欧亚达在本土家具展销市场上的领 导地位。 Tel: 021-6211 6899 Fax: 021-5238 1250 上海市延安西路 1303 号万众大厦 8 楼 3/21 事实上，自 1996 年到 2005 年，欧亚达不但兴建了家具博览中心，其原来的 家具制造业发展势头良好，尤其在儿童家具领域进入了行业前列。除此之外，欧 亚达还购买土地经营工业园开发，兴建古玩商城、低档家具城、电子和办公用品 商场。 这样一来， 公司总共拥有了 6 个不同的业态， 是一家名副其实的集团公司。 其中，高档家居博览中心已经投
8、入运营的有两家，在建的有两家，全部集中在武 汉，形成了相对垄断的地位。在这个时候，企业朝向何处走，这一问题摆在了徐 良喜的面前，甚至他还冒出过开采煤矿的念头。经过深思熟虑，徐良喜决定引入 专业的管理咨询机构，进行战略分析，推动管理变革。同年 5 月，德路科咨询小 组进驻欧亚达，启动了调研评估。经过 3 个多月的努力，项目组提出了一个大胆 而又令人振奋的建议：以招商式高档家居博览中心为主营业务，走连锁经营的发 展道路，以武汉为中心，向周边乃至全国扩张布局；而对于其他业务，则逐渐予 以剥离。 战略从来不是预言家规划出来的，而是企业家在摸爬滚打中探索出来 的，当你坚信自己看清了道路，需要的只有改变自
9、我的勇气和毅力。 战略从来不是预言家规划出来的，而是企业家在摸爬滚打中探索出来 的，当你坚信自己看清了道路，需要的只有改变自我的勇气和毅力。 事实上，做出上述决定对于徐良喜来说确实需要莫大的勇气。家具制造业给 了他创业的第一桶金，其他的商城和商场也倾注了深厚的感情，只是当初难以判 断清楚未来的产业发展趋势，做出不同的尝试也实属无奈。而今，如果放弃其他 业态，主攻高档家居博览中心，等于是把现有资产的 60%都要进行剥离，风险之 大令人难以想象。经过多方考察，他毅然决定进行战略转型，逐步剥离非主营业 务资产，走高档家居展销的连锁化道路，实施跨地域扩张。 2、跨区域发展带来的管理新挑战、跨区域发展带
10、来的管理新挑战 实施跨区域连锁化发展，是欧亚达之前从未有过的经验，公司自身也没有经 验丰富的管理人才，对于这一业态的准备工作几乎是空白。虽然旗下经营数家商 场，但是这些商场所经营的商品根本不属于同类，古玩、消费电子、低档家具， 这些和高档家居展销具有截然不同的业务特征。而且这些商场都在武汉本地，集 Tel: 021-6211 6899 Fax: 021-5238 1250 上海市延安西路 1303 号万众大厦 8 楼 4/21 团对各个商场的管理比较方便，能够实现及时实地的管理。而走向跨区域连锁经 营之后，仅仅依靠电话、电子邮件、视频通讯类的管理手段，无法实现真实的管 控。在调研分析会上，项目
11、组组织研讨并初步进行了归纳，认为主要面临以下四 个方面的挑战： 规模化发展伊始， 来自资金、 人才和管理的挑战首先摆在了企业家面前， 资金缺口可以融资、人才缺口可以引进、管理改革却无从拿来。 规模化发展伊始， 来自资金、 人才和管理的挑战首先摆在了企业家面前， 资金缺口可以融资、人才缺口可以引进、管理改革却无从拿来。 （1） 、跨区域连锁的项目投资经验不足 从 1988 到 2005 年的 18 年间，欧亚达一直在武汉当地发展业务，对于武汉 的经营环境、市场需求、消费习惯等等，可以称得上了如指掌。哪个地方合适开 店？周边的居民消费群体特征是什么？周边的交通和商业环境如何？商业物业 的供应量有多
12、少？物业租金有多高？周边有哪些互相呼应的商业机构？未来区 域规划的定位是什么？当地的政府关系是否贴身？竞争对手的商场都开到了哪 里？他们的销售状况如何？这些不出武汉的问题，对于欧亚达来说，非常容易回 答，信息非常充分，很多投资建店的决策依靠徐总的直觉，就可以拍板定案了， 而且是十拿九稳，基本上不会出差错。 但是，走出去之后，对于一个新城市的消费习惯和需求特征，两眼一摸黑， 因为这些信息不是积累在领导层每日的切身体会中， 而是需要科学客观的调研分 析才能知晓。而之前，公司基本上没有专业的项目投资团队，投资与否的决定依 靠的是徐良喜的感觉，需要他来拍板决定。现在，由于对武汉之外的城市不甚了 解，需
13、要有一支专业的团队，开展科学的调研分析，提供客观的数据，供徐总决 策判断，而这个专业的团队和科学的方法，正是企业所不具备的。由于项目投资 分析能力的不足，也使公司的跨区域发展不敢轻易迈出第一步。 值得一提的是，连锁化经营所需要的资金投入，对于欧亚达来说并不是太大 的困难，一方面公司自有资金比较充沛，主要得益于两大博览中心的盈利能力， Tel: 021-6211 6899 Fax: 021-5238 1250 上海市延安西路 1303 号万众大厦 8 楼 5/21 以及其他资产剥离带来的现金流入；另一方面，作为武汉当地 2005 年度的双优 企业，其与政府和金融机构的关系也比较和谐，融资的通道比
14、较畅通。本着合作 开放的态度， 之后的欧亚达在走出去战略的行动中， 也多次与当地伙伴合作开店， 但主控权始终手中在握。事实上，当其连锁化经营的战略公之于众后不久，不少 的投资机构就主动找上门来。 （2） 、商场运营标准化的管理体系不成熟 2005 年以前，公司旗下的古玩城、3C 和办公用品卖场、低档家具商场、高 档家居博览中心，由于具有不同的经营环境，入住的商户不同、进场购物的消费 者不同、物业经营所需的环境不同、购物相关的配套服务需求不同，因此始终没 有形成一套统一的商场运营标准化体系，各个商场自有一套管理规范。而今，确 定了高档家居博览中心的主营业态，走连锁化扩张的道路，就需要外地和本地的
15、 商场统一风格、统一政策、统一管理系统。这一点，从 1994 年开设卖场以来， 是公司一直比较欠缺的短板，10 年间，当新的商场开业的时候，公司就从原来 的商场抽调人马，进行实地的支持和筹备，待新商场投入运营之后，筹建阶段的 人员自然就留在了新商场工作。这种完全依靠人员的经验来运作新项目的方式， 在武汉一地比较容易实现人员调配。跨出这个城市，异地办公对于人员调配来说 就不太容易了。 标准化是规模化的基础，可控制、可复制、可持续是其基本特征，招揽 顾客需要创新，但是商场内部营运的流程与规范，不能随意改变。 标准化是规模化的基础，可控制、可复制、可持续是其基本特征，招揽 顾客需要创新，但是商场内部
16、营运的流程与规范，不能随意改变。 现在的问题是，当企业走向外地之后，不能单单依靠人员的调配来支持新商 场的筹备和开业，短期的人员调配还勉强可以，但是长期的人员调配肯定不行。 一个新的商场开业，它的经营是永续性的。这一点不同于工程项目，在工程项目 企业， 由于外地的项目是暂时的， 所以当项目结束后， 人员也就离开了这个地方。 如果采用人员本地化，势必还需要一个技能培训和经验传递的过程。更为关键的 是，在未来外地商场日益增多的预期下，如果仅仅依靠人员调配和经验传递来保 Tel: 021-6211 6899 Fax: 021-5238 1250 上海市延安西路 1303 号万众大厦 8 楼 6/21 持各个商场的一致性，显然是不够的。假设一下，各家商场的运营不同，公司统 一的管控如何实现？公司的政策如何得到落实？依靠人员和经验这两个最不靠 谱的保障，将埋下莫大的经营隐患，而一套制度化的运营体系，将是最可靠的保 障，是规模化的前提条件。问题在于，公
