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1、一、基层税务机关绩效管理中存在的问题 （一）绩效管理指标体系有待进一步科学完善 1.绩效指标设计的主体单一 税务总局设计的税务系统绩效管理体系， 是自上而下推动开 展的一项重大管理制度改革， 导致各级税务机关在规划绩效管理 的目标时， 出于时间和效率考虑， 往往是由上而下制定指标体系， 其他群体只有有限的参与权。由上级为下级制定标准，基层税务 机关只能被动地按照上级的评估标准工作， 不能共同探讨制定绩 效指标内容，难以充分理解绩效指标考核目的和方向，导致部分 指标不能充分结合工作实际， 很大程度上降低了绩效评估的科学 性和合理性。 2.定量与定性指标未能有效结合 一方面， 面向基层税务机关的绩
2、效指标体系设计偏重于定性 考核，即对工作完成情况进行综合评价打分，评价往往凭经验、 凭印象， 忽视定量考核， 导致考核的主观性， 容易出现 “多做多错， 少做少错，不事不错”的不良现象；另一方面，绩效指标体系的 设计出现两种极端，有时业务部门在考核项目的设置上，内容太 多、太细，落实起来难以操作；而非业务部门（政务部门）设置 的考核指标往往大而笼统、不明确，配套的绩效管理指标考评细 则又内容含糊，导致“指标不实、细则不细”，基层税务机关难以 把握考核方向， 不能充分体现基层单位和税务干部的真实工作绩 效。 3.绩效指标体系的权重不够合理 考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要。 基
3、层税务机关在绩效目标设定时，往往被动、机械承接上级下达的 指标体系，容易出现对“关键目标”把握不准，未能结合工作的次 重点，设置不同的权重，容易出现税收主业指标占比偏低，非业 务类指标占比偏高的现象；在个人绩效目标的设定上，岗位职责 不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差 别，但实际操作中由于缺少科学的方法，很难做到合理地确定分 值和权重。 （二）绩效管理岗责体系有待进一步清晰明确 1.在制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界 定， 使得税务干部的实际工作内容与应尽职责出现不相匹配的情 况。尤其是为突出某项重点工作，经常会脱离原有岗责体系随意 设置岗位或要求税务干部承
4、担很多临时性工作。 而这些岗位和临 时性任务， 如何结合岗责体系确定绩效考核标准是税务机关实施 绩效管理中需要解决的问题。 2.许多岗责体系的编写没有经过科学的程序，都是凭经验来 写出这个岗位所从事的工作、所应具有的技能，导致岗位职责说 明不规范：有的突出工作流程，有的突出工作目标，有的突出工 作任务，各有侧重不尽相同，未能形成统一的编写标准；有的岗 位职责说明语言深涩、语句表达含糊，不便于理解和实际应用。 （三）绩效考评的均衡合理性有待进一步提高 1.绩效指标考评宽严度不够均衡合理的问题 由于上级下达及基层税务机关制定的各种指标体系中存在 着机考指标、量化考评指标占比较少，主观考评指标仍占较
5、高比 例的问题， 各工作条线的考评宽严度与该条线为主领导的绩效管 理思路息息相关；同时，个别考评部门在指标考核中还存在畏难 情绪和“老好人”思想，对于被考评部门的工作不敢下力气进行监 管扣分，导致考评部门间绩效指标扣分宽严度有明显差异，严重 影响了考评的公信力，也导致被考评部门之间绩效分数难以拉 开，工作实绩难以体现。 2.不同序列部门考评不够均衡合理的问题 税务系统层级众多，工作条线多样，工作事项繁杂，随着征 管改革深入推进，条线化、专业化管理趋势日益明显，导致各条 线、各岗位之间工作任务可比性逐渐降低，尤其在基层单位，政 务部门与业务部门间工作内容差异较大， 业务部门间也因工作重 点各有差
6、异，工作较难以统一工作标准加以衡量，容易出现不同 序列部门考评不够均衡合理的问题。 （四）绩效沟通体系有待进一步畅通 反馈和沟通是绩效管理的重要环节， 绩效沟通贯穿于整个绩 效管理的全过程。但在基层税务机关绩效管理实践中，绩效沟通 尚未充分落实到位。 1.观念上不重视绩效沟通 有些部门领导认为沟通没有必要， 只要给出干部绩效考核的 分数就可以了，即使沟通也不会改变结果；有些部门领导认为沟 通是浪费时间，他们更倾向于抓业务管理，将主要精力放在提升 业务指标上，只关心考评结果以及相应带来的奖惩或惩罚，忽略 干部的绩效改进和提升；有些部门领导虽然想进行绩效沟通，但 不知道如何进行有效的沟通，因此提起
7、绩效沟通总是望而生畏。 2.绩效沟通未充分体现在管理的各个环节 在绩效计划阶段，缺少与干部的沟通，干部参与度低，对绩 效管理的心理认可度不高 ； 在绩效实施阶段， 不对过程进行控制， 不能及时地反馈绩效考核结果和辅导干部， 导致干部不能做出及 时调整；在绩效改进阶段，忽略和干部沟通或者未能进行有效沟 通，难以实现促进干部改进的绩效目标。 （五）绩效管理信息化水平有待进一步开发 推行绩效管理需要强大的信息化平台做支撑。 各级税务机关 现已安装使用包括“金税三期税收管理系统”、 “辅助平台”等多个信 息化管理平台，为提高绩效信息化管理水平，国家税务总局于 2014 年开始上线运行“绩效管理信息系统
8、”，但目前使用的“绩效 管理信息系统”未与任何一个信息化管理平台对接，其功能主要 为通知传达、指标填报、考评结果展示等几个方面，对绩效管理 过程控制、辅助考评帮助不大。受到硬件软件设施的制约，目前 基层税务机关绩效指标考评仍主要依赖纸质记录、人工统计，增 加了基层单位的负担，影响了绩效管理的效果，还需要在实践操 作中不断完善功能。 （六）绩效管理的结果运用方式有待进一步拓展 由于受公务员管理体制和薪酬制度等的制约， 税务干部的工 资、津贴待遇基本上是利益均等，使得绩效结果无法客观公正的 反馈到到薪酬的分配上来， 只是用来作为等级评定和评优评先的 依据。同时，在实际操作层面，绩效考核的结果与任用
9、提拔、职 级晋升、工资晋升、培训等方面没有做到完全挂钩，导致绩效考 核虽然对为主领导和年轻干部有较大的推进和督促作用， 但对其 他干部则提升效果不明显。 二、绩效管理工作优化建议 （一）持续优化绩效指标体系建设 1.坚持民主参与性与科学性相结合 绩效管理体现组织和个人的共同利益， 是双方双向沟通不断 进步的过程。因此，绩效指标体系不应只由上级或管理者设计制 定，要拓宽民主渠道，扩大民主参与，保证指标体系的客观性和 科学性。 在制定绩效指标的时候， 税务机关应加强与干部的沟通， 消除他们的顾虑和偏见，争取他们对绩效管理工作的理解、支持 和积极参与。积极采用面谈、会议、书面征求意见、开放式讨论 等
10、多种方式，广泛动员全体干部参与讨论绩效目标的制定，就绩 效指标的内容达成共识， 为绩效考核工作的顺利实施提供坚实的 基础。 2.坚持定量指标为主，定性指标为辅的原则 绩效指标体系的设计应坚持定量与定性相结合，定量为主、 定性为辅。定量的指标采用电脑自动生成和人工检查考核打分； 定性的指标则由几个层面进行全面的综合评价打分。例如，采用 360 度绩效评估法，让管理者全方位搜集干部的绩效信息，包括 干部的主管、下属、同事、内部和外部纳税人评价等，使定性评 估更加客观。 3. 坚持统一性和灵活性相结合 尽管税务机关各部门的职能不同， 但对一些共性的指标必须 坚持统一的原则，对常规的、普遍性、循环往复
11、的日常工作设立 统一的考核标准；对一些临时性的、差异性的工作要求，要树立 根据自身实际进行绩效指标设计的意识， 紧密结合基层工作设立 个性化指标，不宜机械承接上级下达的工作目标。考核标准的设 定要遵循 SMART 原则，标准既不能低到触手可及，也不能高至 高不可攀。在设定考核分值时，要合理分配分值。对一些特别重 要、影响重大的工作，如发生重大安全事故、出现重大人员违法 违纪案件、增值税专用发票管理发生重大问题等，可设定为“一 票否决”项目。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值， 凸显其重要性。在评估指标的设计上，要力求体现导向性、科学 性、可操作性，做到结果指标与过程指标、一般性指标与特
12、殊性 指标相结合。 （二）进一步规范绩效岗责体系 1.规范岗位设置 个人绩效管理推行二年来，尚未制定规范、统一的绩效岗责 体系。建议上级税务机关组织各级税务干部，按照每个单位的工 作性质和职责进行综合评估，合理确定出需要设置的岗位数，并 依此确定每个岗位的工作质量、 工作数量及工作必须要达到的要 求。通过规范岗位设置，合理配备人员，压缩分工过细的岗位， 使每个系列考核具有可比性、能进行工作绩效的测量和分析。 2.明晰岗位职责 为了进一步明确责任，落实绩效改进目标，基层税务机关尚 须准确分析和评价各个岗位，制定岗位职责说明书，划分相应类 别与等级，明确各岗位的职责、权利和义务，督促各岗位人员严
13、格履行岗位职责，岗位说明书除了详细列明岗位职责、工作标准 之外，还应明确工作流程、内外部协作关系、风险提示、内控措 施等，并从核心能力、通用能力、专业能力等多个方面详细列举 岗位准入资格。为体现干部的综合素质和工作能力，岗位说明书 宜为每个岗位设置关键业绩指标、一般业绩指标、共性指标和个 性指标等不同工作任务，以便明确各岗位所承担的组织目标任 务。 （三）不断完善绩效考评的均衡合理性 1.从考评方式上提升绩效考评的均衡合理性。一是应按照重 点突出和简便易行的原则， 大力提高机考指标和量化考评指标比 例，凸显当前税收工作的重点和关键，提高指标考评结果的客观 性。二是通盘考虑，统筹设置分档指标，每
14、个考评部门均设置 1 项分档指标（或量化考评指标）且要求指标分值相同。三是引入 横向比较机制， 在机关内设部门考评中使用上级考评结果作为横 向比较和考评的依据， 以基层部门在同级机关中的成绩作为考评 依据，拓宽考评维度。 2.建立考评过程监管机制。组建考评委员会和专家核查小 组，通过定期对考评部门进行实地核查、案头检查、培训辅导等 方式，督促各考评部门积极吃透考评规则和考评标准，找准量化 考评点，对于工作表现和考评标准确有差距的科所，在做好沟通 的前提下，敢于大胆管理、科学扣分，利用绩效管理手段“反向 施压”，确保各项工作做到实处，见到实效。 （四）大力畅通绩效沟通体系 1.建立全过程的绩效沟
15、通机制 税务机关需建立全过程的绩效沟通机制。 在不同阶段绩效沟 通的侧重点有所不同。在绩效计划阶段，主要是对绩效目标和指 标体系进行沟通，达成共识；在绩效辅导阶段，管理者对干部出 现的问题进行辅导和纠正， 同时了解和掌握干部在工作中遇到的 困难并给予帮助；在绩效评估和改进阶段，主要是检查绩效目标 的完成情况并做出评价、提出改进建议。 2.有针对性的沟通方式 绩效沟通中需采用有针对性的沟通方式。 在绩效管理中采用 的正式的沟通方式一般有书面报告、 会议沟通和一对一面谈沟通 等。每种沟通方式都有其优点和缺点，都依其当时的情景而定。 同时，运用不同的沟通技巧可提升沟通效率。在沟通过程中，管 理者要学
16、会做一个好的倾听者， 鼓励干部表达自己内心的真实想 法，并给予干部积极的反馈和指导；要注重沟通的时效性，发现 问题及时与干部进行沟通；学会赞扬干部，针对考核中表现好的 方面要及时、 即时予以鼓励， 对于出现的问题， 帮助其分析原因， 讨论改进的措施。 （五）搭建有力的信息化管理平台 现有绩效管理信息系统仅能满足基本需要， 如持续大力推进 绩效管理深入、持续落实，尚有待上级税务机关搭建有力的绩效 管理的信息化管理平台建设，建立完善的信息收集、处理和反馈 机制，不断提高绩效管理工作质量和效率。按照整合资源、增值 利用的标准，把绩效管理信息系统与税收综合征管信息系统、税 务办公信息系统等有机衔接。积极实行计算机考评，全程跟进绩 效的执行情况，切实增强绩效管理的客观性、透明性和公正性。 （六）深入拓展绩效结果运用体系 绩效管理的目的不仅仅是 “考核”， 更不是单纯的奖励和惩罚， 基层税务机关在绩效管理中应实行人性化管理、个性化管理，允 许干部在实际工作中出问题、犯错误。管理者需帮助干部分析指 标未完成的原因，并在此基础上制定有针对性的绩效改进计划， 促进组织和个人的效率
