《培训体系建设》PPT幻灯片

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1、培训体系建设,Effective Management of Training System,目录,培训目标管理 培训内容管理 培训形式管理 培训需求管理 培训效果管理 培训现场管理 培训人员管理 全面培训管理 学习型组织,参加本次培训后，您将能：,全面性：理解各种培训因素之间的关系 系统性：理解培训体系与其他体系间的关系 针对性：针对培训目标确定培训内容和形式 操作性：理解培训体系的建设过程 创新性：了解学习型组织的建设要点 成为培训管理专家,第一章,培训目标,为什么要培训,资源转换 把组织记忆变成职业资产 把企业使命变成共同愿景 把职业资产变成组织记忆,知识暴涨：近50年产生的知识总量超过

2、前5,000年的总和。每73天，知识总量翻一番。 知识普及：从1970s起，新知识从产生到普及的平均时间为3.6年。,技能更新,过去：欧洲平均经济增长率为1%，技能更新周期为30年。 后来：美国平均经济增长率为2%，技能更新周期为8年。 现在：中国经济增长率为9%，技能更新周期会是 年？ 企业：将培训进行到底 个人：将学习进行到底,战略目标,人员开发：管理人员开发 组织弹性：后备管理人员 组织变革：顾客导向型组织、学习型组织 核心能力：容易复制、难以模仿的能力 组织弹性：技能丰富化 核心能力存在于人与资源的关系之中，尤其是人与人的关系之中，例如：硬骨头六连、好八连、钢七连(企业文化),其他收益

3、,行业成本，降低行业毛利，淘汰对手 资本转换，货币资本转换成人力资本 收益转化，短期收益转化为长期收益 求职预期，降低竞争对手招聘号召力 人员成本，降低对个人经验的依赖 工作绩效，降低工作难度，提高绩效 员工感受，提高工作满意度 相对公共教育，企业大学有什么优势？,培训目标,第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了 态度决定一切,目标1：工作态度,态度,Attitude：主体对客体的情感性和评价性概括 职业态度 Calling, vocation：天职、神的召唤 敬业respect calling 货币的定义：非亲属利他行为(altruism among non-kin)的社会凭证 货币通过帮助他

4、人而获得，在需要他人帮助时出示。,企业使命,规范态度：符合人性、符合道德 Mission：企业长期存在的理由 符合人性的追求 符合人类的道德 打破身份边界 超越文化边界 士气moral本章是道德 如： 为预算有限的人提供一个引以自豪的家 为顾客提供最安全的、激动人心的驾乘体验,第二次,奖品是小鱼，兔子不感兴趣，乌龟又赢了 价值观决定态度,目标2：价值取向,价值观,Value：个人理想的生活方式和达成理想的路径 终极价值观：理想的生活方式 工具价值观：达成理想的路径 共同愿景 共同的行为方式 企业文化,第三次,兔子通过学习，知道乌龟要冬眠，约定冬天和乌龟赛跑，乌龟缺席，兔子很轻松就赢了。 知识也

5、能决定成败。,目标3：工作知识,知识,知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。 科学知识、文化知识 科学精神：追根溯源 科学方法：可控制实验 科学结论：可控条件下目标结果的重复出现,第四次,兔子全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢了！ 在工作愿意相同的情况下，技能决定成败。,目标4：工作技能,技能,技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人行为方式、信息传递方式和人际交往方式。 职业本能 先天本能 inherited instinct 习得本能 learned instinct 社会本能 social instinct 技

6、能培训：形成职业本能,第五次,比赛的终点在几公里外的河对面。 兔子一路领先，最后还是乌龟赢了。 在复杂环境中，多样技能决定成败。,目标5：多样技能,多样技能,特种兵的价值：多样技能 单一技能的麻烦 帕金森定律： 工作会自动放大以适应分配给工作的时间。 单一技能的结果 结构化人才短缺,第六次,兔子背着乌龟跑，乌龟背着兔子游 双方的个人成绩都提高了 团队合作比相互竞争更有效率,目标6：团队精神,兔子和乌龟愿意合作，但语言不通，无法交流，合作的效率还不如单干 沟通是合作的前提,目标7：内部沟通,第七次,第八次,兔子负责陆路，乌龟负责水路 能力得到了最大的发挥，是效率最高的合作 扬长避短的合作方式比取

7、长补短的方式有效率,目标8：合作方式,第九次,狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩 兔子们和乌龟们越活越累，效率远不如团队 对效率影响最大的因素是管理，不是个人能力,目标9：管理知识,第十次,狮子王学了管理学，知道如何管理 但兔子和乌龟害怕狮子王，都躲得远远的 管理知识不一定成事，领导方式足够坏事,目标10：领导技能,第二章,培训内容,培训类型及内容,归化培训：企业文化、员工关系、职业素质 入职培训：任务目标、流程、标准和要素 岗位培训： 工作知识、工作技能、多样技能 专业培训：各专业职能必须具备的KSA 管理开发：管理知识、领导技能 基层管理者 中层管理者 高层管理者 胜任力模型comp

8、etency model,销售人员胜任力模型(例),顾客拜访 乐观亲和(基本素质) 人际沟通(基本素质) 服务意识(入职培训) 商务礼仪(入职培训) 函电沟通(入职培训) 顾客需求分析 行业知识(入职培训) 顾客档案(入职培训) 产品推介 学科知识(基本素质) 产品解说(入职培训),客情维护 关系维护(基本素质) 定期回访(绩效考核) 商务谈判 合同条款(入职培训) 问题处理(入职培训) 自我管理 成就动机(基本素质) 追随能力(基本素质) 目标管理(基本素质) 团队协作(基本素质),课程体系,新员工入职培训,管理课程的立体结构,关键,内容标准化 概念准确 逻辑清晰 系统一致 形式标准化 流程

9、标准化 在稳定的基础上持续改进,第三章,培训形式,培训形式,接替安排 Understudy assignment：助理，继任计划 工作轮换 Rotation：制度性轮换、自主性轮换 自我学习 Self-learning：指定阅读、工作扩大 模拟练习 Imitation：情景模拟、讨论、工作样本 导师教练 Mentoring & coaching：师徒制度 项目小组 Project group：专项小组、主题讨论 授课指导 Lecture：讲座、研讨、委托培训、学院 评估指导 Evaluation：绩效、能力、评介、生涯,工作轮换,技能丰富化管理Skill enrichment manageme

10、nt 职能、职级分割导致技能单一 技能单一形成技能短缺的同时人员过剩 任务薪酬：降低工资成本同时提高个人工资 交叉培训：各职能相互培训 岗位轮换：一专多能的T型人才 制度性轮换，开发线路图 自主性轮换，自我管理团队,指定阅读,企业文化手册 员工手册 作业指导书 工具使用手册 设备操作手册 服务规范手册 基础概念手册 领导行为手册 危机处理预案,外购书籍和教材 MBA教材 专业教材和书籍 专业报刊杂志 自编教材 注： 慎重指定畅销读物 把教材改编成手册,情景模拟,工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展 工作样本： 关键任务模拟，如设备操作、顾客接待 情景模拟： 文件筐，关键情景模拟，例如火灾、媒

11、体采访 情景讨论： 讨论无法模拟的情景，例如对手降价、高层流失 户外拓展： 团队合作、目标管理、沟通交流等等模拟,导师教练,个性化的培训方式，标准化培训的补充 导师制度 外部导师，例如高管辅导、项目专家 教练制度 内部教练 言传身教，把工作过程变成培训 例如：主题研讨、情景讨论、模拟董事会,项目小组,专项小组 在专项小组中接受主题培训 例质量管理小组、全员营销小组、流程再造小组 无领导小组 定期沟通，主题讨论，适合思维和沟通培训 例如头脑风暴、魔鬼建议、天使建议,授课指导,计划授课、主题讲座、专题研讨 信息量大，效率高 适合的主题 基础原理，例如管理学、组织学、营销管理 基础技能，例如任务分析

12、、目标管理、团队管理 通用技能，例如管理技能、领导技能、决策技能 注意要点 结合胜任力模型选择主题 按组织体系和学科体系选择主题 避免市场概念、企业概念和学科概念的冲突,评估指导,行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划 行为评估：以行为规范为基准的评估 能力评估：以胜任力模型为基准的评估 评价评估：以良好评价为基准的评估 生涯规划：以更高职位的胜任力模型为基准的评估,行为评估,绩效提升 行为改进,工作职责,关键任务,关键行为,行为规范,绩效表现,工作行为,行为指导,行为锚定(例),当顾客询问商品所在位置时： 5分 把顾客带到伸手能够触摸到商品的位置 4分 把顾客带到能看到商品的位置 3分 把顾

13、客带到能看到货架的位置 2分 用顾客语言说明商品所在的楼层和具体位置 1分 用内部言语说明商品所在的楼层和具体位置 更适合入职培训,能力评估,工作职责,胜任力模型,关键任务,能力测评,绩效表现,能力水平,能力项目对比,项目指导,绩效提升 能力改进,评价评估,360 评估,绩效提升 评价改进,评价反馈,项目指导,开放职位的360评估,评价评估,封闭职位的三级评估,三级 评估,绩效提升 评价改进,三级评价反馈,项目指导,生涯规划,胜任力模型,目前职位,可晋升职位,胜任力模型,生涯规划,职业发展 能力提升,个人KSA,能力项目提高计划,综合评估,项目指导,能力评估,行为评估,项目指导,评价评估,项目

14、指导,项目改进 绩效提升,职业发展,第四章,培训需求,培训需求的确定,胜任力网格 开发线路图 绩效问题诊断 绩效评估 需求调查 Need, want, demand,1 胜任力网格(competency grid),横向：A、B、C、D、E各职级的职级胜任力 纵向：19各职能的职能胜任力,应用(例),招聘一名人事经理C4，他应该接受的培训为： 归化培训、 4职能的专业知识、专业技能培训；C职级的领导技能培训,2 开发线路图,职位说明书中注明 可轮换职位 可晋升职位 晋升之间应轮换的职位 例如：晋升部门经理前应轮换的职位 销售部渠道经理 营销部品牌经理 HR部流程经理 财务部预算经理,3 绩效问

15、题诊断,需在改进的现象 现象的原因 流程因素：流程再造 资源因素：预算管理 机制因素：机制调整 结构因素：结构调整 文化因素：文化重塑 人员因素 动机：态度转变(培训)、激励机制 知识：知识传授(培训)、指定阅读 技能：内部开发(培训)、外部获取 效果评估,4 绩效评估,行为评估：普遍需要改变的行为 能力评估：普遍需要提高的能力 评价评估：评价普遍偏低的项目 例如： 普遍对沟通效率不满，加强沟通培训 普遍对领导方式不满，加强领导技能培训 普遍对服务态度不满，加强服务意识培训,5 需求调查,培训需求问卷表 本人需要什么培训 下级需要什么培训 上级需要什么培训 注： 不可不认真，不必太认真,第五章

16、,培训效果,元认知,Meta-cognition cognition about cognition, or awareness of the process of learning, is a critical ingredient to successful learning. 关于认知的认知，对自我学习过程的理解、管理和控制。 意义：为什么要学 方法：怎样学习 计划：学习的过程,知识迁移理论,波迪(Birdi) Theory of Knowledge Transference 一种学习对另一种学习的影响 Metacognition: awareness of the process of learning, is a critical ingredient to successful learning. 顺向迁移：先前的学习影响后继的学习 逆向迁移：后继的学习对先前学习的影响 水平迁移：把所学知识推广类似的情境中 授人以渔，思维方式、行为方式的转变,成年人的学习特征,渐进性 意义，学习的自我意义 方法，经历认可的