《培训体系框架》精选PPT幻灯片

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1、培训体系框架,培训目的与作用,一、长期目的：满足企业战略发展的需要 二、短期目的：满足企业年度计划的需要 三、职位目的：满足职位技能标准的需要 四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,培训体系结构,培 训 理 念 体 系,维 企 成 发持 业 长 展,提 效 培 人高 率 育 才,健 人 提 生 品全 格 高 活 质,增加知识,提高技能,态度改变,员 工 面,企 业 面,企 业 培 训 的 目 的,企业生命周期,创业阶段 整合阶段 规范阶段 成熟阶段 重点目标 生存 成长 稳定 完善 规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化 组织形式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵结构 集

2、权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权 领导风格 家长式 权威指令 分权 参与 奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核和奖励制度 系统考核和团队 加制度 奖 励,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,第一阶段：了解学习阶段,企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点,培训特点 - 技能和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主,存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估,了解学习期,第二阶段：引入课程阶段,企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张,培训特

3、点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人,存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低,了解学习期,第三阶段：资源建设阶段,企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点,培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强,存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合,了解学习期,第四阶段：精细发展阶段,企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力,培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工,

4、存在问题 - 增加创造性 - 人员综合能力需提高,了解学习期,建议： 了解学习阶段,体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性 培训重点： 市场、销售、工厂操作专业知识 发展方向： 管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养,建议： 引入课程阶段,体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设 培训重点： 管理、全员（入职、上岗） 发展方向： 培训员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估,建议： 资源建设阶段,体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、 培训重点： 中高层管理者、推进管理改善、内部讲师 发展方向： 开展与战略配合的项目，开展渠道和客

5、户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,建议： 精细发展阶段,体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展 培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持 发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训,培训组织体系建设与培训责任划分,培训相关人员,总裁 主管总经理 培训经理 人力资源经理 讲师 各级管理者 各部门培训负责人或培训员 员工,培训机构及人员组成,一、培训管理委员会 总裁、主管总经理、人力资源经理等 二、培训部 培训经理、职能经理、讲师、助理或秘书 三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员,劳工关系 经理,组织规划和 薪资经理,人事服务 经理,培训运作系统培训组织,人力资源总经理

6、,培训经理,培训管理人员,技术培训人员,管理培训人员,培训行政人员,薪资管理人员,人事管理人员,人事协调员,组织和规划员工薪资 发展与控制,聘用主管,聘用与甄募 应聘者面试 员工与应聘者测验,基本面试 校园招聘 招聘兼职人员 兼职人员评估,人事服务管理人员,人事服务主管,人事服务辅导 员工福利宣传,劳工关系辅导 合同宣传 合同管理讲解 合同谈判 工资调查 兼职工作说明书及评估 员工抱怨,人事助理,招聘经理,培训负责人的工作职责,岗位使命 根据公司发展战略和人力资源发展规划，通过员工培训，提升员工综合素质，达到人岗的高度匹配。负责做好培训生技术操作规范工作。 HR管理体系 协助经理建立公司员工培

7、训方面的人力资源管理制度与流程。 协助经理进行员工培训方面人力资源管理文本的管理。 协助培训经理负责在员工培训方面为各公司提供人力资源信息交流的平台。 培训管理 负责公司员工培训的调研和分析。 负责委外培训员工的管理和合同签订工作。 协助经理建立公司培训体系。 负责公司整体的培训需求的分析与培训规划的编制。 员工能力素质模型的完善和优化。 负责公司员工培训工作的组织与实施。 负责培训方案的设计与培训过程管理。 负责内部培训师队伍的建设与外部培训师的评选。 负责培训目标的达成与培训绩效评估。 负责员工培训档案的建立和完善。 负责培训信息资料的收集、筛选及保存。 负责培训档案的建立和保管。 对员工

8、培训各个环节分析改进。 负责新操作工的技能培训，每天7小时岗位技能基础课，1个小时技术理论课程。考核合格后方可上岗。 负责培训小组和培训车间的管理工作。做好现场规范化生产管理，保持车间内清洁整齐。教会培训生清洁车位、加油、换针等基础操作规范。做好考评工作，填写好培训生工作测评表，进行全面考评，并作好记录。监督培训车间员工遵守各项规章制度，做好安全文明工作。 完成领导交办的其他临时性工作。,培训责任划分,培训管理委员会： 制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目,培训责任划分,培训部： 拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程 培

9、训资源建设与管理 日常培训营运管理 基础行政工作,培训责任划分,培训协调委员会： 培训需求调查 培训计划制定 培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等,培训责任划分,各级管理者： 员工技能管理 培训需求调查 实施在岗培训 培训评估与培训应用推动,培训责任划分,员工： 提供个人培训需求 按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训,培训责任划分,讲师： 课程调研与课程开发 进行培训 培训辅导与跟踪 学习研究,培训管理文件系统,培训工作管理制度 讲师管理办法 学员管理制度 培训需求与评估制度 培训考核管理办法 培训费用预算管理办法 外派培训管理办法 个人进修管理规

10、定 ,培训政策,一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师,培训战略项目,一、企业家培养 二、组织变革 三、核心能力培养 四、中高层管理干部培养 五、企业文化推动 六、其他战略项目,培训战略与培训政策,国内企业培训现状分析-培训体系,国内企业培训现状分析培训计划,61%的企业有自己的培训计划，但是超过90%的培训计划均没有落实 91%的企业培训计划是临时制定的,国内企业培训现状分析-培训中的主要问题,培训效果无法评估（77%

11、） 经费问题（50%） 培训效果不好（36%） 培训流于形式（27%） 培训目的不明确（77%）,企业中高层管理人员的培训课程：,管理技能61% 销售技巧43% 团队建设12% 谈判7% MBA7% 其他14%,企业培训方式主要为：,高层讲课24% 发放书籍自学16% 外出进修15% 请培训公司8% 请专家或知名人士讲课4%,培训课程系统培训需求分析,培训需求的信号 培训需求评估 培训需求分析的信息来源 需求分析的步骤 培训需求的调查技术 明确培训内容 制定培训目标,培训需求分析培训需求信号,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件

12、进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,培训需求分析培训需求评估,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,培训需求分析需求分析的信息来源,直接信息： 工作角色 工作过程 工作难题 任务表 任务困难点 任务重要性,其他信息来源 突发事件报告 公司计划、政策、方案 失误频率 规章制度 抱怨和意见 旷职状况 质量控制报告 市场调研报告 表现评估 观察情况 测试

13、 工作分析,培训需求分析培训需求分析的步骤,熟悉公司组织结构 熟悉公司财务状况 熟悉公司的组成和员工 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求 确认是培训需求还是关列问题 决定培训好是维持不变 为弥补差距设计培训 开展、进行培训 评估培训结果 对比培训后确认的问题有原有确认问题 如有必要调整和修正培训课程,常用的训练需求调查方法 职务分析 问卷调查 测验评鉴 人事考核 资料、数据等分析 面谈（访谈）、观察 员工自我申告,常用的培训需求调研方法,明确培训内容,明确培训内容（续）,明确培训内容（续）,定义与分级（基本要求部分）,定义与分级（经验部分）,定义与分级（基本知识部分）,公司文化：包含公司发展

14、历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、竞争观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。,一级：基本了解公司的现状。 二级：基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵。 三级：熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，并对与自己工作相关的部分有较深的认识。 四级：熟悉公司文化理念，对公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵有深刻的认知和理解，还能向他人熟练表达。,定义与分级（基本知识部分）,定义与分级（基本知识部分）,定义与分级（基本知识部分）,定义与分级（基本知识部分）,定义与分级（专业知识部分）,定义与分级（专业知识部分）,定义与分级（专业知识

15、部分）,市场营销知识：包括A、消费心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销通路管理、价格管理、销售终端管理；B、预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C、推销与销售技巧；D、竞争情报知识。,一级：了解A、B、D类知识。 二级：1、掌握A、D类知识，了解其他知识；2、掌握B、C、D类中任一类知识了解其他知识。 三级：精通A、B、C、D类知识中任二类知识，掌握其他知识。 四级：精通A、B、C、D类所有知识。,定义与分级（专业知识部分）,定义与分级（专业知识部分）,培训师所需的知识和技能,步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工 作标准不当等） 缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太 少等） 组织或管理问题（权责不清、管理者对培训 的观念不正确）,培训不能解决的问题,最需要培训的九种情况,1、企业需要改进的工作业绩 2、加强生产安全 3、提升和晋升 4、开拓新市场和新业务 5、招募新员工 6、需要解决某个问题 7、引进新技术、新系统或新程序 8、颁布新的规章制度 9、实现组织变革,培训对象,1、所有人都需要培训 2、培训重点关注对象 （1）新招聘的员工 （2）可以改进目前工作的人 （3）有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人 （4）有潜在能力的人 3、培训对象的确定,新员工的培训 工作调动 职业技术培