市场营销管理22006

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1、第2章 企业战略规划和营销计划,企业战略的概念及其层次 企业总体战略规划 业务战略规划 营销计划,1 企业战略的概念及其层次,1.1企业战略的概念 广义论：战略包括目的和目标，但战略本身不存在任何构成要素。 狭义论：战略不应包括目标等内容，但战略是由一定的要素构成的，只不过构成的 要素有所不同而已。,规模 / 增长 利润率 / 收益 地理 社会责任 审美 时尚 弹性,资源 / 能力 营销 财务 制造 工程 研究与开发,战略范畴,环境,组织,利益相关者,经济 社会文化 政治 技术 市场 成本 竞争者 消费者 政府,战略形成概念框架,战略形成主要过程阶段：,第一阶段：对机会、威胁、环境趋势、组织优

2、势、劣势和相关者 愿望的评估。,第二阶段：在股东价值相对重要性的基础上，决定目标和任务。,第三阶段：在战略范围形成若干备选方案，确认在每个区域范围 的优势，即战略的重点。,第四阶段：制定整合战略实施计划方案：包括工程、财务、人力 资源、控制、制造、营销、研究开发、社会责任等。,第五阶段：计划执行阶段。,第六阶段：控制执行的结果，与计划相比较，任何偏差都要考虑 是否需要调整战略。,单击鼠标,单击鼠标,单击鼠标,单击鼠标,单击鼠标,公司战略计划过程,计 划 执 行 控 制,公司计划,业务计划,产品计划,组 织,实 施,衡量结果,采取修正行动,分析结果,1.2 企业战略的层次 划分为三个层次：企业总

3、体战略、业务战略、职能战略,2、变化环境中的公司效益理论,2. 1 组织环境互适性,每个组织都和环境的某个部分相互影响，相互作用，我们把这一部分成为相关环境。 一个汽车制造商的相关环境包括汽车购买者、经销商、供应商、竞争者、银行和各种公众。,2.2 环境的变化,汽车行业在一个大规模的工商企业生态系统中是极为重要的，这个生态系统由橡胶、玻璃、钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路和底特律经济以及几百万人民的收入组成。多年来，这个工商企业生态系统一直维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的“打击”使这个行业晕头转向：石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府有关控制汽车排气量的规定，外

4、国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。,美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不加理会，或者作一些抗争。当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车公司最终开始生产小型汽车跟日本人抗争时，它们已经失去了对丰田、日产以及一大批外国公司，特别是日本汽车制造商的优势。正如我们今天所看到的在美国市场上销售的320万辆小汽车里面，由40%是日本制造的。底特律的失败就在于它没有及时发现环境变化兆头，没有控制它的劳动力和其他成本。公司付给美国工人的工资和福利，每小时要比其日本同行高出8美元，而他们组装一辆小汽车需要30个小时，日本人只需要15个小时，这就使日本汽车制造商比美国汽车制造商多了一个2,5

5、00美元的成本优势。,23 组织的适应性,环境扫描,环境扫描日益成为一种重要的公司职能。公司必须识别环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机会的要素。许多公司创立了问题管理程序，包括收集信息，以了解掌握有关国会立法、外国竞争、原材料利用和其他一些可能影响企业未来的问题。环境发展趋势基本上可以分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。,2. 3 组织的适应性,出现概率,1,2,3,4,严 重 程 度,大 小,威胁,高 低,图1 威胁矩阵,环境威胁,环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采取果断 的营销行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。,1. 竞争者发明了一种高效电动 小汽车

6、,2. 严重的漫长的经济萧条,3. 汽油价格提高,4. 更严格的汽车污染控制法令,成功概率,1,2,3,4,吸引力,大 小,机会,高 低,2. 3 组织的适应性,图2 机会矩阵,营销机会,对公司营销行为富有吸引力的领域，在这个领域内，该 公司具有竞争优势。这些机会可以按其吸引力以及每一 个机会可能获得成功的概率加以衡量并分类。,1. 公司发明一种高效电动小汽车,2. 公司发明每加仑行驶60英里的节 油汽车,3. 公司发明一种更有效的减震汽车,4. 公司发明一种更有效的汽车污染 控制系统,3 企业总体战略规划,包括四项规划活动：确立企业任务、确立战略业务单位、战略业务单位的资源配置、规划新业务。

7、 3.1 确定企业任务 在确定企业任务时，一般要考虑五个关键性要素，即：（1）该企业的历史；（2）企业所有者和管理当局目前的偏好；（3）市场环境；（4）该 企业的资源；（5）该企业特有的能力或核心竞争力。 企业任务确定后，应当形成文字，即制定任务报告书。 任务报告书具体应包括：行业范围、产品和应用范围、竞争范围、市场细分范围、垂直范围、地理范围。 市场细分范围指企业将要服务的顾客或市场的类型。,3.2 确定战略业务单位 一个战略业务单位通常具有三个特征： 1. 它是一项独立业务，或者是一些相联系但又可分别规划的业务，并同企业 其他业务相区分。 2. 它有自己的一组竞争者。 3. 它有一个经理负

8、责战略规划，谋取利润，并且控制着大多数影响利润的因素 3.3 战略业务单位的资源配置（对战略业务单位的评估） 两种著名的业务组合评估模式波士顿咨询公司模式和通用电气公司模式。 A. 波士顿咨询公司模式 波士顿咨询公司模式是使用“市场增长率相对市场占有率”矩阵来分析企业 目前业务组合的一种方法，这种方法又称波士顿矩阵法或BCG矩阵法。 举例：,波士顿矩阵法The BCG Growth-Share Matrix,（1）问题业务：高市场增长率、低市场占有率的业务。 （2）明星业务：高速增长市场中的领导者。明星业务是企业未来的现金牛业务，是企业未来的财富之源。 （3）现金牛业务：明星业务的市场占有率下

9、降到10%以下，而又继续保持较高的市场占有率。此时可产生较高的收益，企业用现金牛业务支付账 款并支持明星类、问题类和瘦狗类业务。 （4）瘦狗业务： 市场增长率和相对市场占有率都较低的业务。瘦狗业务通常占用管 理人员较多时间，因而可考虑收缩或淘汰。 企业用波士顿矩阵评估了所有的业务后，下一步的任务就是确定应赋予各种 战略业务单位什么目标、战略、预算和资源等。通常有四种可行目标供选择： 发展（主要是问题业务） 维持（现金牛业务） 收获（主要是现金牛，也用于 问题和瘦狗业务） 放弃（瘦狗和问题业务）,B. 通用电气公司模式 也称多因素业务矩阵法或GE矩阵法，它是用两个有多种因素综合评价得出的 指标市

10、场吸引力和竞争能力指标来建立矩阵对企业目前业务综合进行分析的 一种方法。是对波士顿矩阵的一种改进，使分析因素从两种因素变为多种因素 举例：,注：圆圈大小表示该种业务的市场规模，圆圈中的阴影部分表示企业该种业务的 市场占有率大小。 分析上图：对于处在左上方三个区的业务单位，即A、B两个业务单位市场 吸引力和竞争能力都 较高，企业应加强投资，以促进其发展；对于处于左下角 到右上角对角线上三个区的业务单位，即C、D业务单位，其市场吸引力和 竞争能力总体上居中，企业应有选择地投资，以促进其发展，使其一部分能转向竞争能力较强的区域，或者继续为企业多赚利润：对于右下方三个区的业务单位，即E、F业务单位，其

11、市场吸引力和竞争能力均较低，在正常情况下应逐步缩减其投资，或采取放弃策略。,5.00 3.67 2.33 1.00,5.00 强 3.67 中 2.33 弱 1.00,A,D,B,F,C,E,竞争能力 图 GE矩阵图,3.4 规划新业务（公司增长战略 ） 新业务发展战略：密集型、一体化和多样化 1. 密集型发展战略可以进一步划分为三种：市场渗透（利用现有产品，在现有市场扩大销量。促销、降价等。）、市场开发（将现有产品推向新市场）、产品开发（开发新产品） 比较：从对企业资源投入的要求看，市场渗透战略要求的资源投入最少，其次依次为市场开发、产品开发。因此，企业在选择密集型发展 战略时，应以市场渗透

12、市场开发产品开发这一顺序进行。 三种密集型发展战略的基本特征如下图,安索夫的产品 / 市场扩展方格图,2. 一体化发展战略 指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会以求发展的一种战略。 分为三种：后向一体化、前向一体化、中间一体化，如图所示 与现有业务有直接联系的有三个方面：供应者、中间者、竞争者。 后向一体化：企业向其供应系统发展，实现供产一体化的一种战略。 前向一体化：企业向其销售系统发展，实现产销一体化的一种战略。 中间一体化：企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制的一种战略。,供应者,本企业,中间商,竞争者,最终顾客,后向一体化,前向一体化,水平一体化,图 一体化发展模式图,3.

13、 多样化（多角化）发展战略 指企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展的一种战略。 分为： 同心多样化：企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展 的一种战略。 水平多样化：新的技术，在现有市场开发新业务。 集团多样化：向与现有技术、产品、市场无关的方向拓展业务。,4 业务战略规划,是指 各个战略业务单位根据企业总体战略的要求，确定业务任务，分析战略环境，制定战略目标，制定战略目标，制定业务战略，制定、执行和控制业务战略计划，实现业务目标和企业总体目标的过程。 4.1 确定业务任务 4.2 分析战略环境 4.3 制定战略目标 4.4 制定业务战略 美国学者波特提出了三种基本的竞争战略

14、或业务战略： A. 成本领先战略 要点是企业或战略业务单位努力使其生产成本与分销费用达到行业最低水平，从而 能以较低的售价赢得竞争优势，达到拥有更大的市场份额的目的。 原因：形成进入障碍、增强讨价还价能力、缓解替代品的威胁、保持领先的竞争优势。,B. 差异化战略 采用这种战略的原因：形成进入障碍、顾客对价格的敏感程度不高、增强讨价还 价能力、防止替代品威胁。 这种战略的弱点：形成差异化的成本较高，竞争者推出更具差异化且更适合顾客需要的产品，顾客不再需要本企业、本战略业务单位的那种 差异化因素。 形成进入障碍： 这种障碍不是低成本，而是顾客对该产品或服务的高信任度和高忠诚度。 C. 集中战略 奉

15、行此战略的企业或战略业务单位集中资源于一个或几个相对狭小的细分市场 上，争取成本领先或者差异化，谋求相对的竞争优势。一般来说，它是中小企业 多采用的战略。 4. 5 业务战略计划的制定、执行和控制 麦金锡公司的7S结构,其中战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”；风格、职员、技巧和共同的 价值观被认为是企业成功的“软件”。,结构,制度,风格,职员,技巧,战略,共同的价值观,图 麦金锡公司的7S结构,作风,公司人员具有的共同行为和经营作风。,单击鼠标,技能,公司雇员应具备和掌握的技能，如财务、营销计划实施所需要的操作技能。,人员,在公司的每一个岗位，应寻求并雇用最优秀的人员。,价值观念,单击鼠标,单击鼠标,公司雇员拥有的共同的价值取向，具有一流管理水平的公司必须具有一种无形的、但又为公司的每个成员所了解并乐于实践的动力和信条。,管理的四个软件,总结：营销计划的内容,部分目的 计划概要 计划给予扼要地综述，便于管理机构快速浏览 目前营销状况 提供与市场、产品、竞争、分销以及宏观环境的相关背景资料 机会与问题分析 确定主要的机会、威胁、优势、劣势和产品面临的问题 目标 确定计划在销售量、市场分额和利润等领域所完成的目标 营销战略 提供将用于实现计划目标的主要营销手段 行动方案 将要做什么？谁去做？什么时候去做？费