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1、策略性模糊在信息甄别中的作用 * 以企业接班人计划为例 吴应军蔡洪滨 内容提要: 与美国等国家的企业相比， 我国的企业在实行接班人计划上显得很消极。 本文认为， 这是中国企业在职业经理人市场发育迟缓的情况下， 不得不采用的一种策略性 模糊， 其用意在于减少对未来接班人的私人信息进行甄别的成本。通过一个简单的两期 博弈模型， 本文发现， 忠诚的高管的比例越低、 高管的欺骗行为对企业所造成的损失越大、 现任领导人对企业的长远发展越重视， 企业就越倾向于采用这种模糊策略， 从而不愿意实 行接班人计划。 关键词: 信息甄别策略性模糊接班人计划 *吴应军， 西南财经大学经济学院， 邮政编码: 61115
2、0， 电子信箱: wuyingjun gsm. pku. edu. cn; 蔡洪滨，北京大学光华管理 学院，邮政编码:100871，电子信箱:hbcai gsm. pku. edu. cn。作者感谢匿名审稿人的建设性意见; 吴应军感谢魏众、 巫和懋、 李 宏彬、 陈玉宇、 周黎安、 王亚平等老师以及光华管理学院博弈论与信息经济学讨论班所有同学的有益评论; 文责自负。 年龄在 50 岁及以上的约占 54% 。参见李兰主编: 中国企业家成长 15 年: 19932008， 中国企业家成长与发展报告 ， 第 6 页。 参阅民营经济报 2006 年 2 月 20 日转载中国管理传播网的文章: 接班人计
3、划: 跨越名企 “香火门” 。 据王连娟( 2008) 对 61 位家族企业主的调查， 已经明确接班人的只占 28% 。 对于企业领导人更替， 中外学者都很关注， 但关注的重点是更替的模式、 时机以及更替对于企业绩效的影响( Zajac， 1990; Sharma et al. ， 2003; Wasserman， 2003; 龚玉池， 2001; 李新春， 苏晓华， 2001; 党晓龙; 2005; 刘冰， 2006; 等等) 。对于接班人计划， 不论 是国内还是国外， 理论分析的文献都很少。 据中国企业家调查系统对 5576 个企业进行抽样调查的结果， 2007 年， 我国企业经营者的年龄
4、 在 55 岁及以上的约占 29% ( 李兰， 2009) 。 对于这些企业， 领导人权力移交的问题已经很紧迫了。 权力移交的平稳进行对企业发展至关重要。在市场经济成熟的国家， 这种平稳过渡一般通过接班 人计划来保证。所谓接班人计划， 就是企业将未来的继任者提前确定下来， 并安排到较高的职位上 ( 比如 COO) 工作几年。待考察和锻炼一段时间以后， 现任的领导人再逐步将权力移交给他。 实行接班人计划， 既可以深入地考察候选人的能力， 也可以更加有效地培养其能力， 树立其威 望， 为权力移交作好充分的准备， 因此很多公司都将接班人计划列为现任领导者的一项重要任务。 Naveen( 2006)
5、在对 19881997 年间 691 起福布斯排行榜企业的 CEO 更替事件的分析中发现， 继 任者是计划中的接班人的比例占 61. 1% 。由于 Naveen 考察的只是一种主要的接班人计划( 推迟 继任) ， 对其它形式的( 如锦标赛等) 未予统计， 所以在美国， 实行接班人计划的企业所占的比例应 该更高一些。相比之下， 中国企业实行接班人计划的比例就要低得多。有调查显示， 在中国， 90% 以上的企业没有明确的接班人计划。 即使对于最有动力去实行接班人计划的家族企业， 这一比例 也远远低于美国。 对此现象， 业界关注较多， 而学界关注很少。 对于中国企业在实行接班人计划上缺乏积极性， 有
6、学者认为主要有两个原因: 一是由于现任企业家大多是企业的缔造者， 他们对企业的深厚感情难 801 吴应军、 蔡洪滨: 策略性模糊在信息甄别中的作用 以割舍， 因此迟迟不愿意放权; 二是现任领导交班以后的去向没有得到妥善的安排。 本文认为， 这两点并不能很好地解释中美两国企业在接班人计划上的巨大差异。对于第一点， 由于权力的平 稳移交对于企业的发展至关重要， 领导人对企业的感情越深， 就越关心企业的长远发展， 所以他们 对于实行接班人计划的态度应该是更积极， 而不是相反。至于领导人交班以后的安排问题， 一方 面， 美国企业同样存在这一问题; 另一方面， 即使中国企业在这方面的问题比美国企业更严重
7、， 这也 主要是针对国有企业的， 对于私营企业， 特别是对于家族企业来说， 这一点基本上是不存在的。但 是， 正如前面所说， 中国家族企业在接班人计划上表现得也并不积极。 Naveen( 2006) 发现， 企业的规模越大， 所经营产品的范围越广， 企业所在产业的同质化程度越 低， 企业越倾向于实行接班人计划。Naveen 是从能力培养的迫切程度和外部招聘的容易程度这一 角度解释这些现象的。但是， 从这个角度却难以解释中美企业之间在实行接班人计划上所表现出 来的巨大差异。固然， 中国企业在规模上较美国企业小， 但是由于中国正处在转型时期， 企业领导 人的工作难度很难说就比美国企业小， 继任者对
8、领导工作的熟悉过程也未必就比美国企业容易。 另一方面， 就产业的同质化程度和企业的经营范围来说， 也很难说中国企业在这两个方面与美国企 业有多大的不同。 那么， 中国企业在实行接班人计划上表现消极的原因到底是什么呢?我们认为， 中国现阶段特 殊的市场环境才是真正的原因。 在选择接班人时， 企业一般都特别关注两点: 接班人的人品和能力。对于接班人的能力， 不论 是对中国企业还是对美国企业， 都是一样重要的。但是对于中国企业来说， 接班人的人品显得尤其 重要。 首先， 中国正处在经济和社会双重转型的时期， 法制不健全， 职业经理人市场的发育也不完善。 相对于西方国家， 我国的职业经理人所受到的约束
9、要弱得多。如果他们给企业造成了损失， 一般难 以得到追究。对于自己的声誉， 我国的职业经理人一般也不像他们的美国同行那样看重。家族企 业在这个方面的困难要小一些。但是由于计划生育政策的实施， 可以接班的子女很少( 还不谈他 们是否愿意接班) ， 而中国传统家族制度的破坏又使亲戚的可靠性大为降低。因此， 对家族企业来 说， 如何挑选一个品行良好、 值得信任的接班人同样是一件很困难的事情。其次， 在中国， 不论是企 业的内部管理还是其市场行为， 在很大程度上都要靠私人关系来维持。企业领导人退休之后， 其原 有的关系能否维持， 其亲信的利益能否继续得到保证， 在很大程度上决定于接班人对现任一把手个
10、人是否忠诚。在这种情况下， 接班人的人品是第一位的因素， 能力反而是次要的。 本文认为， 对于能力的考查， 实行接班人计划是一个很好的办法。将潜在继任者放在一个比较 重要的职位上工作一段时间， 其能力高低基本上就可以鉴别出来。相对于能力来说， 人品的甄别要 难得多。实行接班人计划对于潜在继任者人品的甄别不但没有帮助， 反而加剧了后者对自己真实 人品的掩饰。其逻辑如下: 如果实行接班人计划， 就相当于企业向考察对象明确承诺， 只要他在考察期间表现良好， 就会 成为企业正式的接班人; 而如果他在考察期表现得不好， 就会失去接班人的资格。由于当上企业 一把手之后的权利比考察期间的更大， 在接班以后再
11、背叛企业将会给自己带来更大的收益， 所以不 忠诚的被考察者会极力掩饰自己的类型， 把自己伪装成一个很忠诚的人。在这种情况下， 企业很难 901 2011 年第 3 期 参阅东方早报 2005 年 6 月 20 日的文章: 接班人计划困扰国际化的中国企业 。 对于这种明确的承诺， Vancil( 1987) 、 Brickly et al. ( 1997) 以及 Ocasio( 1999) 给出了比较充分的证据。如果企业不履行自 己的诺言， 一方面其声誉会受到损害， 从而严重影响企业其它政策的可信度; 另一方面， 它又必须向被承诺者做出赔偿， 而支付一 笔不菲的解雇费， Naveen( 2006
12、) 中列举了几个这样的案例。 甄别出被考察者的真实类型。相反， 如果不实行接班人计划， 企业没有这一承诺， 在被考察者看来， 即使自己表现得很忠诚， 到时候也未必能接班， 那么， 不忠诚者可能在考察期间就会选择背叛， 从而 暴露自己的真实类型。企业虽然也会受到损失， 但是与接班之后的背叛行为相比， 这一损失毕竟要 小得多。 在这里， 不实行接班人计划就相当于企业采用了一种“模糊策略” 。在现实生活中， 我们还可 以看到其它一些使用 “策略性模糊” 的例子， 最明显的就是职位晋升。从理论上讲， 将晋升的条件 明确化， 减少业绩评估中的主观性， 对于员工将有更强的激励作用。但是在现实生活中， 这种
13、对职 位晋升的条件作出明确规定的情况却并不多见( 即使是隐性的) 。这些现象在很大程度上都与信 息甄别有关。 当委托人对代理人的类型不确定时， 劣质类型的代理人可以通过模仿优质类型的代理人的行 动， 使委托人相信他是优质类型的代理人， 从而在后续博弈中获得更多利益。委托人通过使用模糊 策略， 降低了优质类型代理人在后续博弈中的期望收益。这样， 劣质代理人冒充优质代理人的激励 减小， 在前期博弈中暴露出真实类型的可能性增加。 策略性模糊在其它方面也有比较广泛的应用。比如中央银行在实施货币政策时运用策略性模 糊， 以防止公众推断出其政策偏好( Cukierman Meltzer， 1986) ;
14、小国在军备扩张上运用策略性模 糊来应对大国的威胁( Baliga Sjstrm， 2008) ; 经理人员利用策略性模糊来诱发工人之间的竞争 ( Roy Serfes， 2002) ; 候选人为了避免竞选成功以后在政策制定上食言， 在竞选时使用策略性模 糊， 不对施政纲领进行明确的承诺( Aragons Neeman， 2000) 。在这类模型中， 运用模糊策略的一 方大都拥有信息上的优势。 在我们的模型中， 企业在信息上处于劣势， 它运用策略性模糊是为了 甄别潜在继任者的私人信息。 与本文最为接近的文献是 Bernheim Whinston( 1998) ( 以下简称 BW) 。BW 认为，
15、 当代理人 的行为不可签约时， 委托人使用模糊策略( 比如对于加薪、 工作环境的提供、 是否继续聘用等可以 明确约定的行为故意不作限定) ， 比使用清晰策略( 即对这些行为进行明确的约定) 能更有效地减 少代理人的道德风险。本文和 BW 的相同之处在于， 运用策略性模糊的一方在信息上都处于劣势， 使用模糊策略的目的就是为了克服这种劣势; 不同之处在于， BW 考察的是道德风险问题， 而本文 考察的是信息甄别问题。 一、模型设定 我们考虑一个两人、 两期的博弈。其中一个博弈者的类型是私人信息， 我们称其为代理人; 另 外一个博弈者没有私人信息， 我们称其为委托人。对于接班人计划， 委托人表示企业
16、的现任领导， 代理人表示被考察的潜在继任者。在下文中， 为了便于区分， 我们用 “她” 表示委托人， 用 “他” 表示 代理人。 1. 信息 代理人有两种类型: k H， L 。H 表示忠诚， L 表示不忠诚。其类型是不可证实的私人信息， 委托人只知道其分布 prob( k = H)= q， 0 q 1， q 的取值是公共知识。 2. 行动 整个博弈过程分为两期。在每一期， 代理人选择一个行动 et。et C， B ， t 1， 2 表示时期， C 表示合作， B 表示欺骗。假设代理人的行动 et是公共信息。委托人在第一期结束时选择博弈是 011 吴应军、 蔡洪滨: 策略性模糊在信息甄别中的作用 Aragons Neeman( 2000) 的模型除外。在该模型中， 对于候选人采用策略性模糊这一行为来说， 重要的影响因素是对于 未来最优政策选择的事前不确定。这种不确定， 不论是对于两个候选人， 还是对选民， 都是一样的， 并不存在信息不对称。 否继续进行。对于接班人计划， 第二期博弈继续进行表示考察对象被正式确立为企业领导人， 第二 期博弈终止表
