组织设计（OD）六脉神剑

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1、 组织设计（OD）六脉神剑 组织设计（OD）六脉神剑 按照权变学派的组织理论，影响组织结构的四个权变因素分别是：企业战企业战 略、企业环境、人员素质、企业技术。略、企业环境、人员素质、企业技术。 企业战略。企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要 求不同的结构。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需 要的就是分权式的结构。 因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方 面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样 化战略的实施。而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组 织。 企业环境。企业环境指所处行业特征、市场特点

2、、经济形势、政府管理、 原材料供应和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计， 即环境的复杂性和环境稳定性。 环境越复杂多变， 则组织设计就越要强调适应性， 如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。 人员素质。 企业人员素质包括各类职工的价值观念、 思想水平、 工作作风、 业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。 企业技术。关于技术对组织结构的影响，权变理论已有较多的论述，如伯 恩斯的理论、伍德沃德的理论等。 我们可以回顾一下组织发展史上的瘦身运动，其本质都是组织设计的核心 内容，可以窥探一下组织设计的维度和究竟。 企业史上两次大型的“组织瘦身”运动一次在二战后，另

3、一次就是现在了。 两次企业史上的 “组织瘦身” 运动情况都大抵类似， 企业高速发展， 事业部膨胀、 并购收购频繁，导致诸多的“大企业病”。但是有一点是本次“组织瘦身”独特 的一方面，互联网扁平化的兴起，扁平化组织好像成为了新兴企业的标准配置。 2017 年 5 月 18 日的国务院常务会议提出央企“瘦身健体”计划的时间表，也是 为“组织瘦身”运动添加了一个加速器。很多人对组织瘦身计划无从下手，今天 我借用“六脉神剑”的名词，提出“组织瘦身”的六个方面，对现有大型企业进 行组织瘦身项目立项时，有一定的思考方向。 组织瘦身六脉神剑包括：管理幅度、管理层级、集分权、信息化、流程化和管理幅度、管理层级

4、、集分权、信息化、流程化和 部门化分工。部门化分工。 组织设计六脉神剑 1.管理幅度 所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数 目。关于管理幅度的事情，历史记载的也较多，比较经典的是史记 淮阴侯列 传。有一次，刘邦和韩信讨论各个将领的能力，刘邦问他：“像我这样的人， 能够带多少兵？”韩信回答说：“陛下能带十万兵。”刘邦又问：“那么，像你 能带多少兵呢？”韩信自信地说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑道：“既然你带 兵的本领比我大，那为什么被我控制呢？”韩信说：“陛下虽然不能多带兵，但 善于驾驭将领，这就是我被你控制的原因。” 从这个史实来说，职权越大，但是未必管理人数越

5、多，即未必管理幅度越大。作 为汉帝国的“董事长”刘邦，管理好几位核心将领，即可统领全国。那作为一个 现代企业，究竟各职位管理幅度多少才合适呢？ 著名的古典管理学家亨利法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理 45 名部门 经理，部门经理管理 23 名管理人员，管理人员管理 24 名工长，工长管理 25 30 名工人。随着现在管理的进步、信息化的普及和管理者的素质提高和增长， 可以再多一些。这一个维度可以和领导力挂钩，每个人都进行一次评测。 2.管理层级 管理层级是企业扁平化的一个很重要的标志，很多企业都是先从“砍层级”进行 改革的伊始，本次“瘦身健体”也聚焦在管理层级上，“3 年内多数央企管理层

6、级由目前 5-9 层减到 3-4 层。 ” 一般运行效率较高的互联网组织也就 3-4 个层级。 其实患“多层级病”企业有很多管理层级的问题，都是源于定位不准。白睿老师 在咨询项目过程中，经常遇到高层忙于具体事务；中层自主权较小，疲于开会； 基层人浮于事，工作量不饱和等管理层级下移常见现象。原因都是管理层级定位 不准。但是组织扁平化不等于单纯压缩层级。一定和其他要素合并和整体设计， 对人才综合运用才能达到事倍功半的效果。 3.集分权 本次“瘦身健体”还有一个目标是：法人单位减少 20%左右。这一目标的背后就 是对现有组织集分权设计的一个重大考验。在权责体系设计阶段，可以从两个基 本权力入手，一个

7、是直线职权，另一个是参谋职权。直线职权也就是指挥权，在 组织架构中是在直线的位置上，比如部门负责人；而参谋职权是在组织架构处在 支线位置上，比如顾问，经理助理等。本次组织瘦身也应该主抓直线职权，而弱 化参谋职权：对于战略中心部门和分子公司，可以进行组织重组，融入到母公司 内；而非战略中心部门和分子公司可以进行股权出让或者其他形式进行舍弃。 4.信息化 提升企业管理效率，在信息系统中进行管理业务流程固化是必然趋势。随着管理 业务逐步固化到信息系统中， 由于这些管理业务侧重点不同、 归口管理部门不同， 容易造成管理体系孤岛问题，形成部门之间的沟通成本，基础工作量大的岗位也 会形成基础工作堆积，效率

8、低下的情况。因此，整合管理标准、梳理管理业务， 建立一套规范的一体化管理体系是减员增效的一个捷径。 同时，数据时代来临，对于基础数据的积累和行为数据的应用也是未来的一个重 要战略方向。提升信息化实施的成功率，保证基础数据的建设及数据质量也是战 略分析和研究的一部分，进而可以提供各项决策的效率和参考依据。 5.流程化 扁平化组织变革原则和目标是打破职能部门间的壁垒，降低运营成本，核心是从 职能式管理向流程式管理过渡。 一个拥有较少管理层级的组织一定是需要流程设 计对各个岗位进行 “穿针引线” 达成效能与速度的统一。 如果只是管理层级缩减， 那么原有工作量将重新压到现有人员上，之前的人员冗余会变成

9、工作冗余。现在 组织设计趋势越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化， GE 的杰克韦尔 奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。杰克韦尔奇的想法是将各个职能部 门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完 全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。 6.部门化分工 部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。但是患有“大企业 病”的企业基本都有一个很大的共性：部门间存在严重的推诿扯皮现象。对于这 一个现象是有很多的解决办法，有的咨询公司在设计时，将企业分为一、二、三 线部门，一线一般是营销部门，具备增值活动，可直接产品效益；二线部门是指 技术服务部门，为增值活动创造条件；三线是后勤部门，为企业人员提供保障。 从而形成组织部门化的设计。但是每一个企业都属于某一个行业，行业是社会大 分工的产物， 现在社会分工越来越趋向细分， 所以千篇一律的一二三线 “三分法” 在行业细分中过于绝对。白睿老师在企业组织设计咨询时，充分考虑行业细分， 是因为现实的产业战略决定，设计应用组织职能诊断工具，充分发现问题，才能 解决问题。