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1、,2013年9月,外交界有一句名言：没有永远的敌人，也没有永远的朋友。 知已知彼，百战不殆。 俗话说：同行没同利。 只要比竞争对手活得长，你就赢了。 因为敌人强大，所以你才成长,螳螂捕蝉黄雀在后,竞争警句,第八章 竞争能力分析,奥巴马把中美关系刻画为“合作与竞争”一方面美国要增强自身的竞争能力，另一方面美中应扩展可合作的领域。奥巴马在一次电视辩论中曾这样说道，“有目共睹的是，中国正在崛起，他们不是我们的朋友或者敌人，而是竞争对手。尽管如此，我们还是要确保与他们拥有足够的军事联络，并在其他方面建立足够联系，以便我们保持（亚太）地区稳定，而这也是我担任总统以后的计划之一。”,竞争者分析与竞争策略,
2、忽略了竞争者的公司往往成为业绩差的公司，拷贝竞争者的公司往往是一般的公司，而获胜的公司往往在引导着它们的竞争者。 菲利普科特勒,第一节 引子：哈雷戴维森公司（二）,自我阅读教材：P144-P149 一、辉煌时期 二、衰落时期 三、盘整时期 四、日本摩托车厂商的竞争能力 五、摩托车行业的主要竞争对手,一、行业竞争分析,第二节 竞争分析,7,（一）市场竞争的概念,市场竞争（Competition） 在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性能的或可替代产品，就是市场竞争。,市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为,竞争的基础是企业的产品相互具有替代性,市场竞
3、争指所有参与方都在争取市场需求的变化是朝有利于本企业的交换目标实现转化,市场竞争概念的3个基本义项,一、行业竞争分析,8,（二）市场竞争分类,对市场竞争，可用2种分类标志进行分类,一、行业竞争分析,（三）竞争层次,A、从产品的替代性分析竞争者市场角度识别 （1）品牌竞争者（Brand competition）指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。如：顾客可能在长虹、海尔、康佳、TCL等品牌之间做出选择。 （2）属类竞争者（Industry competition，业内竞争者）指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。如单门与双门冰箱的竞争，黑白与彩色TV的竞争等。 （3）形式竞争
4、者（Form competition）指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。如：家用小汽车、摩托车和自行车的竞争。 （4）愿望竞争者（Generic competition）指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。旅游与购买电脑的竞争。,一、行业竞争分析,B、从行业角度识别竞争者 1、影响行业竞争的因素 在同行业竞争中要特别重视以下3个因素： 卖方密度。指同一行业或同类产品生产经营者的数目，直接影响企业市场份额的大小和竞争的激烈程度。 产品差异：指不同企业生产同类产品的差异程度，这种差异使产品各具特色而互相区别。 进入难度：指企业试图进入某行业时所遇困难的程度。,（三）竞争层次,一、行业竞争分
5、析,决定行业结构的主要因素 之一：销售商数量及产品差异程度,图依据销售商数量及产品差异程度对行业结构的划分,（四）行业竞争观念 行业结构类型,完全竞争行业,垄断竞争行业,寡头垄断行业,完全垄断行业,研究竞争者的不同角度,行业 竞争 观念,完全垄断：高价格、低宣传、少服务,完全寡头垄断：降低成本、扩大销量,差别寡头垄断：质量、性能、服务差别化,垄断竞争：市场细分、差别化,完全竞争：降低生产和分销成本,在最高价格和最低价格的幅度内，企业价格的制定和调整主要取决于竞争者的产品和价格。在不同的市场竞争结构下，企业定价也会有所差异：,随行就市定价,自主定价,寡头之间协调定价,1、完全竞争：,在国家法律允
6、许范围内随意定价,2、垄断竞争：,3、寡头竞争：,4、完全垄断：,启示:,公司一定要避免“竞争者近视症”，一个公司更有可能被它的潜在竞争者而不是现有的竞争者所埋葬。例如，多少年来，柯达一直在胶卷行业舒服的占据着领导地位，它把富士视为该行业中的主要竞争对手。但是，近年来，柯达面对的主要竞争者不是来自富士或者其它胶卷生产商，而是来自于索尼、佳能和其它数码相机制造商，它们的产品根本就不用胶卷。因为近视性地只关注胶卷行业，柯达耽误了进入数码相机市场的时间。今天，柯达的数码相机业务仍然不理想。,迈克尔波特的五大竞争力量模型,（五）市场角度P151,二、明确竞争对手判定竞争者的战略和目标,（一）判定竞争者
7、的战略 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体做出判断。 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 注意以下问题： 1、同一战略群体内的竞争最为激烈。 2、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3、不同战略群体的进入与流动障碍不同。,（二）判定竞争者的目标 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？ 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合，但侧重点
8、有所不同。,（一）评估竞争者的优势与劣势 营销者需要认真分析每一位竞争者的优势 和劣势，以便回答下面这个关键问题：竞争 者能够做什么？ 竞争者的优势与劣势通常体现在几个方面： 产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、 研发、资金实力、组织、管理能力等。,三、深入分析竞争对手 评估竞争者的实力和反应,竞争者优势与劣势分析,（二）评估竞争者的反应,（1）迟钝型竞争者。 （2）选择型竞争者。 （3）凶狠型竞争者。 （4）不规律型竞争者。 在某些行业里，竞争者维持一种相对和谐的关系，而在另外的一些行业里，它们则经常发动战争。知道主要竞争对手的反应模式，公司就有可能知道什么是进攻竞争对手的最有效的方式，以
9、及什么是保持目前地位的最有效的方式。,小案例：万家乐与神州之战,前几年，万家乐与神州之战打起了广告战。互相相持不下，其结果是推动了双方的品牌知名度都得到了提升，市场份额增长。最初的时候，神州燃气热水器的广告词是：神州热水器，安全又省气。万家乐从广东本地媒体上看到这则广告后，气不打一出处，设计了一则：“万家乐岂止是安全又省气”予以反击。 后来，广告宣传战不断升级，打到了中央电视台。万家乐请香港明星汪明荃作为其形象代言人，大肆宣传其产品，而神州也不甘示弱，借调整产品线之机，从意大利引进新产品生产线，同时打出肥婆沈殿霞的招徕广告，吸引更多的家庭。再到后来，神州又出新招，设计了：“款款神州，万家追求”
10、的富有竞争性的广告词，万家乐得知这一信息后，岂能善罢甘休，同样制作了很有喻意广告语反唇相讥：“万家乐崛起神州，挑战海外。”,营销视野定点超越,定点超越（Benchmarking)， 即是以竞争者在管理和营销方面的最好做法为基准，然后模仿、组合和改进，力争超过竞争者。 定点超越是一种模仿，但又不是一般意义上的模仿，它是一种创造性的模仿。它以别人的成功经验或实践为基础，通过定点超越获得最有价值的观念，并将其付诸自己企业的实践。它是一种“站在别人的肩上再向上走一步”的创造性活动。,营销技能用游击式的营销调研智胜竞争者,行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。 然而，如果一个公司希望去
11、和一个刚被推出的新产品竞争，那 么，这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下 8种技能能使一个公司保持竞争优势： 1、密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。许多真正的革新常来自于规模小且不起眼的公司。 2、追踪专利权的运用。专利运用的信息可从各种网络上或光盘数据库中获得。 3、追寻行业专家的工作变化或其他活动。思考以下问题的答案：竞争对手最近招聘了哪些人？新雇员有何新的论文或在会上有何新的发言？专家对竞争对手有何价值？如果竞争对手得到了这个专家，是否会影响你所在公司的竞争地位？ 4、了解新的特许经营协议。这些协议可以提供一些新产品在何时、何地、怎么销售的有用信息。,5、监视商业
12、合同或商业联盟的缔结。 6、找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。如果一家与你竞争的保险公司购买了若干台式或便携式打印机，那么，它将意味着什么？很有可能是该保险公司要求其理赔员在处理每件理赔条件时节省时间和费用。 7、追踪价格的变化。如果奢侈的物品变得足够便宜以至于大众都能消费时，它们将取代一些价格昂贵的物品。 8、了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。通过对时尚变化的预测，一些制鞋公司将能生产出各种新型的运动鞋。,营销技能用游击式的营销调研智胜竞争者,第三节 企业内部分析,一、影响营销战略的直接性的企业内部因素分析 1、营销战略定位分析 2、营销组合分析 3、营销组
13、织管理 4、营销战略绩效 二、影响营销战略的直接性的企业外部因素分析 1、企业总体战略因素 2、其他职能因素 3、企业领导因素 4、企业可利用资源,SWOT分析方法 是一种企业内部分析方法， 即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。 其中 S 代表 strength (优势)， W 代表 weakness (弱势)， O 代表 opportunity (机会)， T 代表 threat (威胁)，,SWOT是什么？,内部因素,外部因素,SWOT分析法是一种用于检测企业运营与企业环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能帮助企业各部门员工将精力集中在关键问题上
14、。,SWOT,第四节 SWOT与独特能力分析,一、机会与威胁 1、机会与威胁的概念及其含义 机会指对企业营销活动富有利益空间和吸引力的领域。 威胁是指环境中不利于企业营销的因素的发展趋势。,第四节 SWOT与独特能力分析,2、机会与威胁的分析方法,2、机会与威胁的分析方法,（1）威胁分析矩阵图,出现概率,影响程度,大,小,高,低,2、机会与威胁的分析方法,（2）机会分析矩阵图,成功的可能性,潜在的吸引力,大,小,大,小,2、机会与威胁的分析方法,机会威胁的综合分析与对策,威胁水平,机会水平,高,低,低,理想业务,冒险业务,成熟业务,困难业务,转移/减少,作为常规,扬长避短,抓住机会,高,反 抗
15、,减 轻,转 移,面对威胁时企业营销对策选择,试图限制或扭转不利因素的发展,决定转移到赢利更多的行业或市场,通过调整市场营销组合等来改善环境,欧盟对中国纺织品配额问题。,在天然油脂涨价时肥皂厂生产肥皂粉。,东南亚经济危机西服厂商将重点放在国内市场。,二、优势与劣势,1、优势与劣势的概念及其含义 优势，不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面所具有的不可匹敌、不可模仿的独特能力。 古语云：良马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。 劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面的缺点与不足。,2、优势与劣势的分析方法价值链分析法 （1）价值链思想。 顾客导向 竞争导向 系统观点 价值
16、链思想强调，战略管理不仅是方向、目标的管理，最根本的是每项具体活动的管理。 （2）运用价值链方法进行竞争能力分析的例子。,三、SWOT系统分析,企业自身关键优势？ 按程度顺序排列 1、意大利手工 2、低卡路里 3、 、,企业自身关键弱势？ 按程度顺序排列 1、 2、 3、 、,企业自身关键机会？ 按程度顺序排列 1、 2、 3、,企业自身关键威胁？ 按程度顺序排列 1、 2、 3、,课后练习,1、请选择一个你所熟悉的行业（企业），列举其面临的机遇和挑战！并试分析其应该怎样应对！ 2、自选一个企业，模拟分析并画出它的环境因素体系。 3、信息系统对分析企业营销环境的作用是什么？ 4、中国企业如何适应全球化下的新的市场环境？,1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。20.10.920.10.9Friday, October 9, 2020 2、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。19:16:2219:1
