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1、Lean 生产基础,课程简介,Lean生产基础综述 一体化Lean生产与6 Sigma 拉动系统/周期时间降低 一般/WIP控制 战略性/补充 Lean 改进工具 (非完全清单) 分析性划分规模 Rapidcycle 快速换模 Kaizen方法 5 S 设定时间缩减 Poka-Yoke 全面生产性维护 操作时间改进 流程改进,分析批量规模 销售与生产计划 供应商控制 A/R政策 生产线合并 使用处供应点 2 Bin 重新供应 发货程序,Lean生产定义,通过降低所有过程中的浪费同时为适应市场需求降低周期时间来持续地集中企业的所有资源以获得最大价值,今天的挑战: 更快地发展或破产,新的事实 商业
2、越来越多地面临着对更好的质量、更快的发货速度、更多品种、更低价格要求的压力 竞争不仅体现在公司之间，也体现在供应链上 一个有效管理过程体现了真正的竞争优势,重点: 顾客满意,按顾客要求按时发货 Lead时间比竞争时间要短 质量产品 一个条件 今天它是进入市场的条件!,发货情况是成长动力中一个至关重要的因素.,越来越以顾客为中心,发货慢 缺乏特点 销售已有产品 由产商定价价格 = 成本 + 利润,发货快 特点更多 仅生产可以卖得了的 由市场定价利润 = 价格 成本,今天的商业环境: 竞争激烈,过去的商业环境: 竞争较少,生产过程,购买,整体性,质量,维护,个性化,MIS,研发,生产控制,设备,工
3、程建设,帐目清算,营销,生产过程,流程管理结果,低成本 降低劳动成本 废品和返工数降低 更高生产能力,成本,质量,发货(周期时间),高质量 更频繁地接受反馈 以更快的速度进行设计/质量改进,对市场反应快 更短的发货时间 将新产品更快地推向市场 提高市场占有率,资本流动性,速度的重要性 执行速度是指令传送时间和生产周期时间(产出时间)的结合 更快地适应真实的而非预测的顾客需求 更快地改进日程安排的能力 更快的适应顾客对指定材料的真实要求 缩短 lead时间,Lean任务,为适应顾客对发货和前置时间 (Lead time) 的需求，对过程加以改进并降低存货提高生产能力,“如果你不知道去向何方, 没
4、有一条路会给你带来成功.” Kissinger,6 Sigma,Lean 生产 DFSS (6 Sigma的设计) 过程改进 Toyota 生产系统,TOC (限制理论) JIT (及时供应) DFT (需求流程技术) 单件流 拉的系统 TPM (总生产维护) (6 大损失) QFD (质量函数 Deployment),传统生产,JIT,Lean 生产,生产 限制 (瓶颈)的 确定,通过有计划地消除生产缺陷和浪费从而降低生产周期时间的生产方法,Lean 生产,生产 限制 (瓶颈) 的解决,传统功能重点,工作站 (局部化) 效率,效率 产出 / 天,使用率 生产良率,操作 1,操作 2,操作 3
5、,操作 4,原料,成品,Lean 生产重点,过程 (系统) 效率,操作 1,操作 2,操作 3,操作 4,按时发货 周期时间加快,零缺陷 零浪费,优化所有下游顾客就是对过程的优化!,原料,成品,Lean生产方法,控制,测量,分析,改进,1. 确定顾客眼中的价值所在. 2. 确定价值流程,消除浪费. 3. 从顾客出发创造价值流程. 4. 使雇员参与其中,提高其能力. 5. 精益求精,追求完美.,附加值: 对顾客来说是重要的 信息或原料的转化 第一次要正确完成,Lean 企业方法,Lean 生产要素,过程测量/目标 生产周期时间 “拉”系统 附加值分析 / 过程图制作 提高操作员能力 瓶颈的确定和
6、消除 PIP (过程中项目) 的管理 不断改进,本节引出,完成本节后，学员要认识到: 局部操作措施对激励行为的重要性 结构性以及目标定位措施将组织与顾客需求联系起来 过程规则的重点在于 KPIVs 而非 KPOVs,标准的结构性设置新标准-设计原则,结构性设置需要能持续地提供对两个主要问题的反馈: 顾客是否满意? 资产的管理是否具有生产力?,量测的结构性设计,将各个等级的组织按照顾客标准排列,顾客,部门,工厂,销售商店,供应商,顾客要求,内部标准 为主,供应商标准应提供支持,措施促进KPOVs, KPOVs 促进 KPIVs, KPIVs 促进供应商,Key Metrics,按时发货 要求 允
7、诺 供应率 Lead 时间 顾客预期 竞争 执行时间 顾客调查结果,企业指标图,定货执行表,生产周期时间 (MCT),操作 1,操作 2,操作 3,操作 4,原料,成品,MCT,从原料输入各个操作单位开始到成品制成止的时间,操作过程中库存 (WIP),原料已进入操作过程但成品未完成,原料,成品,WIP, 周期时间, 以及产出,Littles 定律 CT=WIP/Exits (产出) or Exits=WIP/CT 这是对任何工厂来说最基本的关系(对于工厂实际而言“F=ma”) 使用于存货规模、人员、文书、项目 所有过程!,MCT,Exits = 20 单位/天,WIP = 在物理工作区内所有存
8、货的总和 = 100 单位,MCT = 100 单位/ 每天20 单位 MCT = 5 天,范例: 计算 MCT,一个实例,Excelsior 是一个邮件订购公司.它的发货部由3个高效工作台组成,每个工作台需要5秒钟来处理邮资和发票. 包装好的盒子来自几个地方,每25个一批. 通常发货部对75个盒子进行操作 (每个工作台25个) 每个盒子费时5秒钟. 每个包裹的过程费时多少? 不改变过程,如果每个工作台上有一个包裹在进行处理一个在等待,那么一个通过发货过程要花多少时间? 你如何从周期时间缩短中获益?,生产时间,排队,存货,检验,返工,附加值,生产过剩,Lean 有不同的目标,附加值,无附加值,
9、制造 组装 计划 购买 管理 设计,派货 材料获得 等待WIP 返工 废品生产 规范 设备维修,“传统的” 边际成本递减,Lean 生产目标90% 的消除率,工厂模拟练习,工厂情况,我们是一个传统的 泵生产商 为了市场，我们建立了两条泵生产线 工厂内有6个工作台和5个运送人将产品生产和运送到1个顾客手中 顾客不满意我们的发货时间 我们知道 Lean 生产可以缩短我们的生产周期并降低存货， 所以我们要加以实行 但我们并不希望停止生产来移动我们的大型机器,工厂模拟背景,顾客希望能尽可能快地获得产品 他以10个为单位定货，因为我们通常按10个的规模进行生产，但他也接受部分发货 我们相信: 大批量更好
10、“我们开始做的越多,我们发货就越多!” 产品推进“准备好了吗,我们现在开始.” 我们的工厂流程并不单纯简单 质量控制可找到问题,第1轮:功能 / 批量生产 / 模型 第 2轮: 瓶颈分析/ 使用“拉”系统 第3轮: 对其他改进进行集体讨论,工厂练习,简单泵工厂,X,M,E,H,COVER SHEET,MIDDLE SHEET,LAST SHEET,STAPLE SHEET,1,2,3,4,5,6,Customer,Transporter A,Transporter B,Transporter D,Transporter C,Q/C,Transporter E,(购买发动机和部件),(机器推进)
11、,(不锈钢构架),模拟练习周期时间与一批数量和质量的关系,产品规格: X-M 左上角订有3张表格 在第2张中央写有“X” 在第3张中央写有“M” 第一张 (封面空白) 各张统一规格样式,产品规格: E-H 左上角订有3张表格 在第2张中央写有“E” 在第3张中央写有“H” 第一张 (封面空白) 各张统一规格样式,模拟练习结果,模拟练习结论,传统“推”系统 WIP存货量大 对顾客变动反应慢 过程质量风险高 “拉”系统 WIP低，发货量相同或有所增加 周期时间以及对顾客要求变化的反应速度加快 学习周期加快 (因此学习机会更多) 问题是可见的,拉系统,“拉”系统,“推”系统 (传统) 通过整个过程的
12、产品数量可变,其数量应足够满足目前及将来顾客的要求并足够补偿生产过程中可识别与不可识别的问题. 可变数量可由以下因素决定: 每月总需求 顾客规模 市场预期,“拉”系统,在生产系统中，产品制造是与一系列战略性缓冲区 (kanbans)以及一个固定，可预期的周期时间相联系的；这一系统通过控制生产中存货量加以维护。,“拉”系统的目的,为满足顾客要求,在正确时间内生产正确数量的正确产品 与所有过程相关联 为生产过程中的存货量设立规则 自我规范 助于将改进资源集中于过程中存在限制约束(瓶颈)的地方,“拉”系统强度,持续可见，重点在于周期时间的缩减 简单、低制造成本的规划工具 控制下/已计算的战略性缓冲区
13、 (它同样控制生产周期时间(MCT) 对生产线项目预期精确性 (MRP) 的依赖度降低 厂房内生产次序自主,Kanban 看板,启动讯号: 生产什么 何时生产 生产多少 Kanban的类型: 容器 卡片 厂坪空间 电脑(不可重复的) 定义预设极值,“拉”系统类型,一般“拉”系统,一般“拉”系统限制过程中存货的数量以控制周期时间,一般“拉”系统定义,定义: 在预先规定好的物理工作区(一系列工作台)或过程,一般“推”系统根据存货数量设置一个WIP cap. 为了保持 WIP cap, 过程启动结束后从输出再重新开始.,WIP cap的建立是周期时间缩减的重点!,何时采用一般“拉”系统,总是如此 !
14、 一般“拉”系统应在以下所有生产环境中应用: 重复过程/重复产品 在同一过程中的类似产品/部件 例如. 自动生产线 重复过程/非重复产品 在同一过程中的不同产品/部件 例如. 为印刷电路板生产商生产 非重复过程/非重复产品 在不同过程中的不同产品/部件 例如. 机器模型/原型生产 当应用补充“拉”系统时，必须使用一般“拉”系统,补充“拉”系统,补充“拉”系统应与一般“拉”系统同时使用，以使lead时间的变动最小从而满足发货时间的要求 补充“拉”系统逐个部件地将需求和流程分析应用于原料、战略性WIP(仅当需要时)、成品(如需要)的“适当存货规模”，并与过程能力和市场需求相平衡,补充“拉”系统,在
15、过程中建立战略性分布的部件缓冲量 (buffer) 成品 生产的部件 购买的部件 原料 通过buffer存货，将供应过程与消费过程分离 部件补充是根据消费与净需求的关系 将来需求帮助确定buffer规模，而非真实的提供原料,补充循环 (特定部件数的“拉”系统循环),是生产过程中的一个连续路径，其中产品需求促进产品补充,“拉”“拉”系统中的典型循环,消费推动的生产 正确产品,正确数量,正确时间 受约束的过程存货规模 部件短缺情况的减少 存货减少 (最好是达到最小化),计算补充“拉”系统的因素,为了正确计算“拉”系统的规模，应知道每个战略性补充循环中的每次部件中的以下数据: 生产周期时间 (MCT
16、) 周期时间间隔 (CTI) 安全存货 (SS) 推进SS,而非MRP SS 需求 (DMD),计算一个“拉”系统循环的规模,“拉”系统的因素可用于计算补充循环中的部件数量,以满足每批部件数的要求,循环数量A= 周器存货A + WIP存货A + 安全存货A = (CTIA x DMDA) + (MCTA x DMDA) + SSA,CTIA=部件数A的周期时间间隔 DMDA=部件数A的需求 MCTA=部件数A过程流程的生产周期时间 SSA=部件数A的“拉”系统安全存货 WIP=部件数A生产过程中,加值 (VA),任何增加产品形态,功能或特征的操作或行为,原料,成品,VA,VA,VA,非加值 (Nva),VA,VA,VA,NVA,任何不增加产品形态,功能或特征的操作或行为,约束条件 (瓶颈) 的确认与分析性规模,RapidCycl
