基层主管管理技巧(学员手册)

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1、3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 基 层 主 管 管 理 技 巧基 层 主 管 管 理 技 巧 东软IT人才实训中心东软IT人才实训中心 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 一、概述一、概述 1、组织的层次1、组织的层次 2、领导与管理2、领导与管理 3、领导与管理的差异3、领导与管理的差异 4、管理层级4、管理层级 5、中层管理者的特征5、中层管理者的特征 6、从技术到管理6、从技术到管理 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 1、组织的层次1、组织的层次 3 Sept. 2008 Neusoft

2、 Confidential 2、领导与管理2、领导与管理 领导领导 影响别人行为的行为，谓之影响别人行为的行为，谓之领导领导哈佛商学院教授约翰哈佛商学院教授约翰科特的 解释是： 科特的 解释是：“领导是一个目标的实现过程，即领导者主要通过非强 制性的方式方法，鼓动一部分人（或一个集体）来实现一个或若 干个既定目标的过程。 领导是一个目标的实现过程，即领导者主要通过非强 制性的方式方法，鼓动一部分人（或一个集体）来实现一个或若 干个既定目标的过程。” 管理管理 传统的管理概念传统的管理概念：对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、 协调和控制，以便达成既定的组织目标的过程。 ：对组织所拥有的资源

3、进行有效的计划、组织、 协调和控制，以便达成既定的组织目标的过程。 现代的管理概念现代的管理概念：管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工 作目标。 ：管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工 作目标。 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 2、领导与管理2、领导与管理 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 2、领导与管理2、领导与管理 管理者工作的重点由过去的管理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制计划、执行、控制”，转向了，转向了 “培育、激励、授权培育、激励、授权”：前者是传统的管理，可称之为管理科 学；后者是现代的管理，称之

4、为领导艺术。 ：前者是传统的管理，可称之为管理科 学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 3、领导与管理的差异3、领导与管理的差异 高层：高瞻远瞩、韬光养晦-事业心高层：高瞻远瞩、韬光养晦-事业心 中层：精明强干、刚柔并济-责任心中层：精明强干、刚柔并济-责任心 作业层：埋头苦干、锋芒毕露-进取心作业层：埋头苦干、锋芒毕露-进取心 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 3、领导与管理的差异、领导与管理的差异 领导者是创新者，管理者是执行者领导者是创新者，管理者是执行者 领导者在变革与混沌中追求目标

5、的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事 情办妥； 领导者在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事 情办妥； 领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好； 领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标； 领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域；领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域； 领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年 不辍； 领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，

6、终年 不辍； 领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家 长里短。 领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家 长里短。 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行；领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行； 领导者大处着眼也大处着手领导者大处着眼也大处着手,管理者谨小慎微、事无巨细（尽管经由授 权） 管理者谨小慎微、事无巨细（尽管经由授 权） 领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为；领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为； 领导者倜傥洒脱，管理者沉

7、稳持重；领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重； 领导者要果敢，不能优柔寡断，管理者要细致，必须领导者要果敢，不能优柔寡断，管理者要细致，必须“扭扭捏捏扭扭捏捏”。 领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者 ，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。 领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者 ，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。 3、领导与管理的差异、领导与管理的差异 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 4、管理层级-各层级的表征4、管理层级-各层级的表征 高层高层天天权权无为无为变变时时 中层中层人人责责能干能干应变应

8、变和和 作业层作业层地地利利有为有为不变不变利利 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 4、管理层级-各层级的的工作4、管理层级-各层级的的工作 作业层中层高层作业层中层高层 作业 沟通 激励 授权 培育 制定目标、战 略作业 沟通 激励 授权 培育 制定目标、战 略 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 4、管理层级-各层级人员时间分配4、管理层级-各层级人员时间分配 时间分配时间分配 层次层次 做事做事做人做人 基层基层70%-80%70%-80%20%-30%20%-30% 中层中层50%-60%50%-60%30%-40%30

9、%-40% 高层高层20%-30%20%-30%70%-80%70%-80% 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 4、管理层级-各层级人员的侧重点4、管理层级-各层级人员的侧重点 作业层作业层中层中层高层高层 行动行动方法方案方法方案方针方针 实行力实行力组织力组织力先见力先见力 维持维持改善改善创造创造 憨人憨人坏人坏人好人好人 法理法理情情 安心安心称心称心放心放心 标准化标准化合理化合理化人性化人性化 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 5、中层管理者的特征-做坏人5、中层管理者的特征-做坏人 场景一：有干部开完会，回去传达

10、公司削减成本的政策，他说：场景一：有干部开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟 们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也 不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不 同意，同志们，干活吧. 兄弟 们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也 不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不 同意，同志们，干活吧.” 场景二：有干部回来说：场景二：有干部回来说：“兄弟们，我们的Q项目要6个月完成，我一直 坚持说6个月完不成，我们讨论得都是7个月完成，上面非说市场压力 大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活

11、. 兄弟们，我们的Q项目要6个月完成，我一直 坚持说6个月完不成，我们讨论得都是7个月完成，上面非说市场压力 大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活. 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 5、中层管理者的特征-做坏人5、中层管理者的特征-做坏人 作业层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣；作业层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣； 高层是组织文化的代表，应是好人；让上司做坏人，破坏了组织文 化； 高层是组织文化的代表，应是好人；让上司做坏人，破坏了组织文 化； 中层没有承担起自己的责任，否则要中层干什么呢？高层直接将

12、政 策与目标给基层不就完了吗？让上司做坏人，实际上显示了一个组 织的中层缺位，因为中层将自己变成了作业层。 中层没有承担起自己的责任，否则要中层干什么呢？高层直接将政 策与目标给基层不就完了吗？让上司做坏人，实际上显示了一个组 织的中层缺位，因为中层将自己变成了作业层。 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 5、中层管理者的特征-做坏人5、中层管理者的特征-做坏人 当管理者就必须得罪人，不得罪人只能做一个专家，;当管理者就必须得罪人，不得罪人只能做一个专家，; 做坏人是接受上面交来的责任，严格要求部属, 是培养他栽培部署 ，而不是让他闲着没事干，那是坏死他。 做坏

13、人是接受上面交来的责任，严格要求部属, 是培养他栽培部署 ，而不是让他闲着没事干，那是坏死他。 高层要当坏人必须是他主动愿意。观音给孙悟空戴紧箍咒就是当坏人 ,当高层要替中层撑腰，支持中层的时候，他就会出来当坏人。如果 你的某个部属被你的上司骂了，说明你的上司当了坏人。你就要小心 ，为什么你逼使你的上司当坏人呢？记住：他是迫不得已当坏人的。 当他当了坏人后，心中一定有些愤懑. 高层要当坏人必须是他主动愿意。观音给孙悟空戴紧箍咒就是当坏人 ,当高层要替中层撑腰，支持中层的时候，他就会出来当坏人。如果 你的某个部属被你的上司骂了，说明你的上司当了坏人。你就要小心 ，为什么你逼使你的上司当坏人呢？记

14、住：他是迫不得已当坏人的。 当他当了坏人后，心中一定有些愤懑. 还有一种情况，是中层替基层（部属）背责任的，也是当坏人。还有一种情况，是中层替基层（部属）背责任的，也是当坏人。 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 5、中层为什么要做坏人？5、中层为什么要做坏人？ 位置决定位置决定 中层负有对政策与目标解释责任；中层负有对政策与目标解释责任； 中层负有对政策与目标执行责任；中层负有对政策与目标执行责任； 总要有人做坏人总要有人做坏人 正确地做坏人才能成为好人正确地做坏人才能成为好人 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 5、中层管理者

15、的特征-合理化5、中层管理者的特征-合理化 在各种冲突之间权衡折在各种冲突之间权衡折 恰到好处(表扬)恰到好处(表扬) 适可而止(薪酬) 适可而止(薪酬) 不偏不倚(关系)不偏不倚(关系) 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 中层管理者的四种错误定位中层管理者的四种错误定位 群众领袖群众领袖 特征特征:为员工争口袋为员工争口袋 一方诸侯一方诸侯 特征特征:我的底盘我说的算我的底盘我说的算 劳动模范劳动模范 特征特征:亲历亲为亲历亲为 普通一兵普通一兵 特征特征:传播坏消息传播坏消息,同情下属同情下属. 3 Sept. 2008 Neusoft Confident

16、ial 新主管容易犯的六大错误及其对策新主管容易犯的六大错误及其对策 立即使用权威立即使用权威 试图自己控制每一件事试图自己控制每一件事 试图改变部门中的每件事试图改变部门中的每件事 偏袒旧朋故友偏袒旧朋故友 试图表现出试图表现出“我还是原来的我我还是原来的我” 惟上是从,只关注领导意志惟上是从,只关注领导意志 3 Sept. 2008 Neusoft Confidential 6、从技术到管理6、从技术到管理 从程序员变为管理者，有三大关口要过。从程序员变为管理者，有三大关口要过。 第一个关口是，对大量存在的中间状态的认识和接受。当一个人 是程序员时，他所面对的事物不是0就是1，但管理是 第一个关口是，对大量存在的中间状态的认识和接受。当一个人 是程序员时，他所面对的事物不是0就是1，但管理是“0.10.90.10.9” 的问题，是相对的。的问题，是相对的。 第二个关口是，需克服完美主义情结。管理永远是持续改善的过 程，没有达到完美的时候。 第二个关口是，需克服完美主义情结。