如何推行六西格玛管理

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1、如何推行六西格玛管理 蒋家东 （中国航空综合技术研究所，北京 100028） 摘 要 本文结合我国航空工业企业的特点简要介绍了推行六西格玛管理需要着力做好的几项 工作，包括制定经营战略、建立六西格玛管理推进委员会、进行人力资源准备、开展六西格玛管理知 识培训、实施六西格玛改进项目、建立测量体系、确定六西格玛管理目标以及促使六西格玛管理的制 度化等，并对企业在推行六西格玛管理中遇到的部分问题进行了扼要分析。 关键词 六西格玛管理 测量体系 管理模式 进入 21 世纪以来，我国航空工业的绝大多 数企业正面临着越来越大的生存与发展压力，迫 切需要质量管理理念和质量管理手段的创新。在 六西格玛（6）这

2、个具有神秘色彩的希腊名词背 后，蕴涵着一个塑造世界一流企业的全新管理模 式六西格玛管理（Six Sigma Management） 。 从通用电气、联合信号和洛克希德马丁等世界 级公司推行六西格玛管理取得巨大成功的经验 看，该管理模式应该比较适宜于在我国航空工业 企业推广与应用。但是，考虑到我国航空工业企 业所具有的鲜明的文化特色，简单照搬国外的做 法很难保证六西格玛管理真正取得实效。由此， 我国航空工业企业在推行六西格玛管理时要着 力做好以下工作。 1 将六西格玛管理作为公司经营战略 在充分研究推行六西格玛管理可行性的基 础上，确定推行六西格玛管理的经营战略，并由 公司高层领导公开表示支持和

3、拥护。高层领导中 的每一位成员都必须具有推行六西格玛管理的 主人翁意识，充分信任六西格玛管理，并对实施 六西格玛管理满怀热情。同时，公司高层领导还 要对实施六西格玛管理做出积极而又可信赖的 承诺，而且这种承诺要让整个组织完全看到并充 分感受到。同时，应在全公司范围内，就推行六 西格玛管理的目标进行有效沟通，并明确声明推 行六西格玛管理是公司一项坚定不移的、长期性 的战略决策，符合公司的愿景和使命。 2 建立六西格玛管理推进委员会 当高层领导明确决定要在公司层面上推行 六西格玛管理之后，就需要建立一个强有力的组 织机构来指导六西格玛管理的推进工作。我们可 以将该组织机构称为六西格玛管理推进委员会

4、 （其常设机构称为六西格玛管理办公室） 。该委 员会的主要工作包括如下四个方面： （1）制定公司层面的六西格玛战略、规划 和实施计划。必要时，将这些战略、规划和实施 计划展开成具体的逐步展开和深化的实施方案。 （2）制定选择、评价和确认六西格玛改进 项目的具体原则和方法。同时，为具体选定的六 西格玛改进项目提供明确的资源支持，包括资 金、物力和人力资源等。 （3）制定六西格玛改进项目实施的评价、 确认与激励制度，确保六西格玛改进项目实施过 程的规范化、制度化和有序化。同时，通过实施 有效的激励措施，在全公司范围内形成良好的质 量文化氛围和不断超越的进取精神。 （4）协调全公司范围内的六西格玛管

5、理推 进工作，为六西格玛技术和改进项目的具体推广 提供各种支持。此外，跟踪各个六西格玛改进项 目的实施情况，并对六西格玛改进项目进行管理 与技术评审。考虑到对六西格玛改进项目的评审 可能同时涉及管理和技术两个方面，必要时，六 西格玛管理推进委员会可临时增补一些外部技 术专家，以确保技术评审工作的有效性。 3 进行人力资源准备 推行六西格玛管理的一大难点是，要为六西 格玛改进项目的实施提供充分的资源支持。其 中，最主要的是人力资源。六西格玛管理的全面 推行要求整个公司从上到下使用“同样的”技术 语言， 并遵循结构化的项目改进方法， 如 DMAIC 改进方法，即定义（Define） 、测量（Mea

6、sure） 、 分析 （Analyze） 、 改进 （Improve） 和控制 （Control） 。 由此，必须组建一支符合六西格玛改进项目开展 要求的专业技术人员队伍。大多数推行六西格玛 管理的公司都采用了源自柔道的带级体系。该体 系由绿带、黑带、大黑带和倡导者组成，其人员 比例一般为每 1000 名员工，设置大黑带 1 名， 黑带 10 名，绿带 100200 名。具体的设置比例 可根据各个公司自身的特点进行调整。对我国航 空工业企业而言，确定合适的黑带数量十分重 要，因为推行六西格玛管理的一项主要花费是支 付职员成为黑带的培训费用。推行六西格玛管理 的人力资源准备实质上就是选择和任命六

7、西格 玛管理倡导者、选择和任命大黑带，以及选择和 培养黑带与绿带的各项活动，具体内容如下： （1） 任命六西格玛管理倡导者 （Champion） 。 六西格玛管理的倡导者，在公司中通常也称为六 西格玛管理负责人、推进者或领航员，负责领导 公司的六西格玛管理推进工作。六西格玛管理倡 导者一般应由公司的高级管理人员担任，有时由 总经理或副总经理兼任。其主要职责是管理和领 导六西格玛管理推进委员会的工作，调动并提供 企业内、外部的各种资源，确认并支持六西格玛 管理的组织与推行，检查六西格玛管理推行工作 的进展情况，确保按时、按质完成既定指标，以 及管理和领导大黑带和黑带。除此之外，该角色 还起着黑带

8、与公司高层领导之间的桥梁作用。为 了更好地与黑带沟通，并了解对黑带的要求，倡 导者往往必须成功地完成黑带教育。 （2）任命大黑带（Master Black Belt） 。在企 业中，大黑带通常也称为大师级黑带、黑带大师 或黑带主管。也有公司将其称为黑带教练。大黑 带是六西格玛管理管理与技术方面的专家，一般 属于专职六西格玛管理管理人员。其主要职责是 与倡导者一起协调六西格玛改进项目的选择，并 负责黑带的培训与管理工作，具体包括如下六个 方面的工作： 评估过程性能和改进机会的优先顺序。 开发一项战略行动计划来推进六西格玛 管理的落实，确定影响公司获得成功的关键性活 动，紧密关注历史和系统性问题，

9、有效识别回报 最快和最大的领域。 使用以 dpmo（每百万机会缺陷数）指标 为基础的业绩测量体系，开展过程性能的系统性 评估工作。 运用六西格玛技术和工具分析那些不充 分的过程，并提出建议的改进方法。 组织黑带就实施六西格玛管理的计划、方 法和取得的结果进行沟通和交流。 发挥教练作用，为黑带提供一对一的帮 助，为一般员工教授正式的培训课程。 大黑带候选人通常应该具备如下条件：一是 具有对改进过程性能的热情及耐心；二是重视实 践并愿意投身于公司的发展和壮大；三是奉行所 有六西格玛改进项目必须能够减少成本这一务 实性的要求；四是作为一个领导者，有能力激发 黑带和其他人的成功信心；五是具有教授技巧且

10、 乐于教导他人。 （3）选择并培训黑带（Black Belt） 。黑带是 公司全面推行六西格玛管理的中坚力量，是公司 未来的“质量改进专家” 。与大黑带类似，黑带 一般也是专职六西格玛管理管理人员。他们来自 公司的各个部门，经过六西格玛技术和工具的全 面培训，熟悉六西格玛项目改进的流程和实施步 骤，负责指导或领导六西格玛改进项目，为绿带 提供培训和指导。黑带工作的成败直接关系到公 司的六西格玛管理能否成功地推行起来。从经济 性上说，对黑带人员的管理与技术培训也是公司 的一项比较大的投资活动，因此对黑带候选人的 挑选必须非常审慎。黑带候选人一般应具备以下 几个条件：一是具有大学本科或本科以上学历

11、； 二是年轻有为，在群众中享有较高威信，并具有 一定的领导能力；三是对公司忠诚，能够或承诺 在公司继续工作几年；四是热衷于持续改进，是 六西格玛管理的忠实信仰者；四是具有鲜明的个 性，自信心很强。 （4）选择并培训绿带（Green Belt） 。绿带是 六西格玛管理推进工作的兼职人员和积极参与 者。通过接受六西格玛管理的管理与技术知识的 专门培训，绿带通常要结合自身的岗位工作，参 与六西格玛改进项目的实施。绿带一般为公司的 技术人员和中层干部。 4 开展六西格玛管理知识培训 推行六西格玛管理的组织机构初步建立以 后，就需要开始对各级人员进行相应的培训，使 之成为真正专业的六西格玛管理推进工作队

12、伍。 任何六西格玛管理与技术知识的培训计划都应 该基本包括过程性能、改进方法、统计工具、管 理方法、沟通技巧以及其他广泛的知识。这些知 识需要在整个组织中形成梯次，并成为群众性的 知识。六西格玛管理与技术知识的培训一般设有 三种不同标准的课程普及课程、绿带课程和 黑带课程。每一种课程设置了不同的内容和实际 应用水平，具体内容如下： （1）普及课程。该课程提供一个有关六西 格玛管理的基本介绍，面向不参与六西格玛管理 推进工作的人员，包括高层领导和普通员工，一 般是一天的课程。该课程可由专业的六西格玛培 训机构教授，也可由本企业的大黑带或黑带教 授。培训后，全体员工应该知道本企业为什么要 推行六西

13、格玛管理，怎样开始，以及要达到什么 样的期望水平。 （2）绿带课程。该课程是对六西格玛管理 较详细的介绍，主要讲授结构化的改进方法（如 DMAIC、DMADV 和 DFSS 等） ，面向从事六西 格玛改进项目的绿带候选人。一般是在进行六西 格玛改进项目的过程中由黑带教授，也可由专业 的六西格玛培训机构进行专门培训。课程要结合 项目进行，边学习边实践。培训后，绿带候选人 通常要求完成一个改进项目，合格的候选人可获 得绿带证书。 （3）黑带课程。该课程是对六西格玛管理 的综合介绍，以培养六西格玛项目改进专家为目 的，面向企业的黑带人员。如果六西格玛管理倡 导者和大黑带没有黑带证书的话，往往也要接受

14、 培训。培训由专业的六西格玛培训机构提供。黑 带课程的培训一般需要四到六个月左右时间，分 四个阶段进行，每一阶段授课时间大约 45 天， 然后由黑带候选人根据自己所学方法选择并实 施相应的六西格玛改进项目，并在再次上课时汇 报各自的进展情况。接受培训后，还要求黑带候 选人完成一个六西格玛改进项目，合格的候选人 可获得黑带证书。 培训结束后，一般要求绿带每年完成一个改 进项目，至少增产或节约 5 万元，黑带每年需完 成四个改进项目，至少增产或节约 50 万元。对 这些业绩指标要每年测评一次，不符合要求的人 员将被收回证书。考虑到我国航空工业企业的实 际情况，企业在制定绿带和黑带人员六西格玛改 进

15、项目实施效果的考核指标时，可适当放宽标准 （但仍然应该制定明确的、制度化的要求） ，以 便提高六西格玛改进项目的可选择性，并创造一 个相对务实的、诚实的六西格玛管理推进氛围。 5 实施六西格玛改进项目 该工作实际上是与3 或4 节中的有关步 骤同时进行的。例如，在黑带培训课程中，黑带 候选人必须把实施六西格玛改进项目当作家庭 作业，在学习管理与技术方法的同时进行六西格 玛改进项目实践。这正是六西格玛培训方法的优 点所在。 图 1 结合 DMAIC 改进方法的五个阶段， 简要讨论了进行六西格玛改进项目选择、实施与 评审的具体内容与程序。 图 1 六西格玛改进项目实施流程 第一阶段，进行项目定义，

16、识别、评估并选 择合适的六西格玛改进项目。公司成功推行六西 格玛管理的关键一环是选择合适的六西格玛改 进项目，目的在于科学而有效地确定有待改进的 产品或过程。 识别具有最大改进潜力的产品或过程的一 个最有价值的信息来源是六西格玛测量体系，其 他来源还包括顾客抱怨、不符合项报告和员工建 议等公司内、外部的调查报告。根据这些信息， 可以列出潜在的六西格玛改进项目。为了避免只 进行局部优化，以便合理分配资源，黑带和大黑 带需要对六西格玛改进项目进行评价，并使用帕 累托图、头脑风暴法、因果图和矩阵图等工具排 出项目的优先顺序。常用的项目评价和选择准则 包括对顾客的益处、对公司的益处、过程的复杂 性、成本节约的潜力和不良质量成本的大小等五 项指标。当项目选定以后，要为该项目选择合适 的人员组成项目小组，负责该项目的实施。 第二阶段，测量过程业绩，对过程进行定量 描述。在完成了项目的定义之后，就需要进行过 程的定量化描述，包括业绩测量和过程文件化。 同时，要着手开始数据的收集与初步分析工作， 以便对测量系统进行验证、识别产品特性和过程 参数、了解过程现状并测量其性能，使六西格玛 改