家族企业如何走向正规化管理道路

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1、 1 家族企业如何走向正规化管理道路 一、 绪论 随着我国经济的发展，家族企业逐渐发展为国民经济不可或缺的重 要组成部分，特别是改革开放之后，家族企业成长迅速。但是在成长中 也出现了一些不容忽视的问题。研究家族企业，如何让家族企业走向正 规化管理道路显得尤为重要。 （一） 研究家族企业管理的意义 家族企业在许多国家和地区的经济发展中占有不可缺失的一席之 地。我国改革开放后成长起来的家族企业虽然非常年轻，但已经发展成 为我国社会主义市场经济的重要组成部分，不仅在增加社会财富、扩大 就业、拉动经济增长、推进城镇化和工业化进程中发挥了重要力量，而 且为推动我国改革开放深入发展和社会主义市场经济体制逐

2、步完善产 生巨大影响。因此，研究如何让家族企业走向正规化管理道路有着十分 重要的意义 1。 （二）我国家族企业发展现状 家族企业是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的 企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企 业中占6580。总体上来看，我国家族企业从诞生到发展的时间不 过短短二十多年，其发展正处于生存竞争阶段，基本上属于创业型。少 数家族企业处于由第一次创业向第二次创业过渡的过程中。我国家族企 业发展的特点主要体现在以下几方面：企业形成了以“家文化”为主的 核心价值观；企业实行的是两权重叠式的治理；企业在人员选拔与聘用 上采取的是关系用人制度；绝大部分家族企业

3、是家长式领导。代际传递 企业所有权。 二、家族企业的基本相关理论 2 （一）家族企业的概念 家族企业的定义迄今为止，尚无一个权威性的统一定论。为了对家 族企业有一个比较全面的认识， 综合国内外理论， 一般有以下几种定义： 1.国外学者的研究 较有影响的是美国企业史学家小艾尔弗雷德D钱德勒（1977)在 看得见的手一美国企业的管理革命一书中的定义：企业创始人及其 最亲密的合伙人和家族掌握大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私 人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资 源分配和高阶人员的选拔方面 2。哈佛大学唐纳利教授(1983)则认为： 同一家族至少有两代参与这家公司的经营

4、管理，并且这两代衔接的结 果，使公司的政策和家族的利益与目标又相互影响，且满足以下条件中 的某一个或数个条件，即可构成家族企业：（1）家族成员借助他与公 司的关系，决定个人一生的事业；（2）家族成员在公司的职务影响他 在家族中的地位；（3）家族成员以超乎财务的理由，认为有责任持有 这家公司的股票；（4）即使家族成员正式参与公司的管理，但是他的 行为却反射这家公司的信誉；（5）公司与家族的整体价值合而为一； （6）现任或者是前任董事长、总经理的妻子或儿子位居董事；（7）家 族关系在决定经营管理权及权力的继承中起着重要的作用 3。 杰斯汀隆内克等人认为：家庭企业是以同一个家庭中的两个或更 多家庭成

5、员在企业的生活和经营过程中对企业的所有和参与为特征的。 这种参与的性质和程度变化很大，在一些家庭企业中，一些家庭成员只 做兼职工作。他们还认为，大多数家庭企业都比较小，即使这种企业变 成大型集团公司， 其家庭因素的重要作用仍将延续。 他们认为像沃尔玛、 李维斯特劳斯、福特汽车公司、马略特公司这样的大公司在某种程度 上仍被认为是家庭企业。 美国的另一位学者、 哲学博士丹尼斯杰弗认为， 由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业， 血缘、 工作、 所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。这个定义涵盖了家族企业的 三个主要特征，但是并没有将那些股权已不止被一个家族掌握的家族企 业包括进来。 2

6、.国内学者的研究 3 江苏省社会科学院潘必胜认为：当一个家族或数个具有紧密联盟关 系的家族拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业的经营权 时，这个企业就是家族企业。他还根据家族关系渗入企业的程度及其关 系类型，把家族企业分为三种类型：（1）所有权与经营权全部为一个 家族所掌握；（2）掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权； （3） 掌握部分所有权而基本不掌握经营权 4。 我国台湾学者叶银华提出： 以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程 度纳入家族控股集团的认定，具备以下三个条件就可认定为家族企业： （1）家族的持股比率大于临界持股比率；（2）家族成员或具有二等亲

7、 以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具三等亲以内之亲 属担任公司席位超过公司全部董事席位的一半以上 4。 我国学者曹德骏认为：不论企业是以家庭命名还是有好几位家属在 企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定 家族企业的是家族拥有企业所有权，也就是说所有权是否掌握在创办企 业的家族成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分水岭。 综合上述观点，本文认为家族企业是指：企业最初由一个家族或几 个主要家族成员发起创立，在企业的运营管理中，企业的所有权和经营 权都集中掌握在家族成员手中，家族中有两代或两代以上的人员占据着 企业各个高层部门的领导职位，以血缘管理代替企业的制

8、度管理的一种 企业管理制度。 (二)家族企业的发展 根据盖尔西克家族企业繁衍的企业生命周期观点，结合我国家族企 业发展的实际情况，可以将我国家族企业的发展分为三个阶段：创建初 期、成熟阶段、家族企业群的高级阶段。 1.创建初期 这一阶段也可称之为原始家族企业阶段，是大部分家族企业的起 点，其表现形式多为“夫妻店”、 “兄妹店”等，实际上可以称之为“家 庭企业”，也即企业家族化。 该阶段家族企业规模一般不大、内部组织结构简单、管理层次的员 工也不是很多，管理者与一般职员之间的距离较小，管理者内部一般只 4 进行大体分工。这一时期的家族企业大多数是自然人企业，即使合伙制 的家族企业在我国现阶段也不

9、具备法人企业性质，都要负无限连带清偿 责任。家族企业的经营风险变大，信用度有限，经营者的决策行为尤其 是投资决策更加谨慎，从而有利于企业的稳定发展。此时，家族企业的 资产负债率往往较低，一方面与融资环境有关；另一方面也是企业谨慎 的经营态度所致。 总之， 家族企业在创建和发展初期， 其所有权高度集中在家族手中， 产权归家族所有，使企业具有无限的扩张动力，有利于企业的发展。西 方经济学家玛格利特布鲁尔认为，只有家族制企业才是真正意义上有 血有肉的所有者旧。由于产权高度集中于一个或者少数几个人，所有者 有足够的动机和条件去确保企业为自己的最大利益运营 5。 2.成熟阶段 随着业务量不断扩大和资本积

10、累逐渐增多，家族企业构成表现为家 属加亲属。家族企业开始寻求组织规模的扩大，于是以企业创始人为核 心，沿着血缘、地缘、学缘、业缘、关系缘等方面，由近及远、由亲及 疏地组成一个“环状差序”组织结构。毫无疑问，这种人员规模的扩张 主要是建立在血缘亲情的信用伦理基础之上，而且也为家族企业初期的 融资提供了可靠的途径。但是由于企业规模的不断扩大，这种制度已经 不适应中后期进一步发展的需要，越来越多的问题凸显出来，诸如人才 的匮乏、管理制度落后、税务风险意识不强等。这一阶段，家族企业需 要引进公司制的企业制度，使其由企业家族化向家族企业化过渡。 我国的家族企业大多处于这个阶段。主流的现代企业理论认为，家

11、 族企业向公司制企业转变是历史的必然。然而在大批家族企业浮出水面 的同时，又有大批的家族企业慢慢地沉下去，最后什么也看不见。我国 许多家族企业在这个阶段走了极端，一种是死守创业时期的所有权和经 营权完全合一的家长制管理模式；另一种是过分迷信公司制的模式，不 顾自身实际，实行两权完全分离的民主制管理模式。处于过渡时期的家 族企业，采取这两种极端管理方式，一般都会自己葬送自己。 3.家族企业群阶段 家族企业发展的“高级阶段”，已经形成家族企业群，组建家族企 业集团。家族企业群仍然具备家族企业的外壳，但其管理等各方面已在 现代公司的基础上进行了创新，即扬弃家族企业的不足与局限性，吸收 5 借鉴现代公

12、司制的合理内容为企业所用，同时家族成员保持对家族企业 集团临界控制权。“高级阶段”的家族企业没有一个既有的管理模式可 以遵循，需要根据自身企业集团的条件和外部环境进行各项制度的创 新；找准家族企业集团的定位，制定长期发展战略，把战略落实到实处； 实现多元化的经营，充分利用企业的财务信息，必要时进行企业的本扩 张，加强对企业集团的财务管理。 该阶段，家族企业集团的资本化经营更加明显，在企业的经营中， 家族企业的显著特征已经不十分明显，而家族企业的所有权将进一步公 众化。家族企业集团的经营权也需要进一步社会化，企业规模的迅速扩 大，需要更多有能力的经营管理人才，比如职业经理人，参与企业经营 管理，

13、家族企业内部成员已无法满足这一需求。这样，企业家族观念会 逐渐淡薄， 家族企业的社会化色彩更加明显。 综观家族企业的发展历程， 我国只有极少数家族企业已真正完成了企业家族化向家族企业化的过 渡。 (三)家族企业发展的优势 1.血浓于水的凝聚力和向心力。在家族企业创业初期，家族成员们 为了共同的目标，不怕苦、不怕累、不计个人利益得失，紧紧拧成一股 绳。这种凝聚力是任何非家族团体所无法比拟的。 2.迅速的决策和高效的工作效率。在家族企业里总有一个在家族里 比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，决策过程 比较简单，而且能够迅速实施，工作效率较高。 3.易于控制管理以及保密程度高。由于

14、家族成员居于重要的管理地 位，家族利益和企业利益相一致，大家为着一个共同的目标而努力，所 以在家族企业里各部门的关系容易协调，上令下达，易于控制管理。再 者，家族成员居于要职，掌握着企业的秘密，比如生产经营、财务决策 等方面的资料，他们要使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地，会 严守秘密 6。 （四）家族企业发展的劣势 6 1.组织机制障碍。随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集 团，由于夹杂复杂的感情关系。使得领导者在处理利益关系时会处于更 复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理 者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。 2.人力资源的限制

15、。家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种 排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权。 其心态永远只是打工者，始终难以融人组织中。另外，由于难以吸收外 部人才，企业更高层次的发展会受到限制。 3.不科学的决策导致失误。随着企业的发展，外部环境的变迁，企 业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不 像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证 决策的民主性、科学性就显得越发的重要。 4.企业缺乏科学有效的管理机制。家族企业不是靠健全的机制和客 观事实来管理人，而是凭经营者主观经验和常识，靠简单的信任和亲情 去约束人。看似事必亲躬，管得宽，

16、抓得细，实际既辛苦，效果也不一 定好，而且容易出问题。 三、我国家族企业管理在管理上出现的问题 家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步地发展壮大，也被 认为是最有普遍意义的企业类型。但有关统计表明，只有3/10 的家族 企业能够生存到第二代，1/10 生存到第三代。随着我国家族企业规模 的急剧膨胀，管理中暴露出来的问题越来越多，归纳起来如下： （一）所有权和经营权合一的局限性 家族企业的核心特征是家族所有和家族控制，即所有权和经营权的 两权合一。乔治麦逊大学的弗朗西斯教授说：“中国的企业倾向于家族 所有和管理，因此规模很小。因为家族以外的人信任度很低，因此他们 不愿意引进职业管理人来管理家族企业 。 7”所以在中国家族成员不仅 拥有家族企业的股权，同时掌握着公司的经营决策权，企业最为重要的 决策都在一个或几个家族成员的控制之下。随着民营背景的家族上市公 7 司的不断出现，家族控股上市公司存在着严重的私人或家族“大股东” 一股独大的现