再来一遍：你如何激励员工？

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1、版权 2002 哈佛商学院出版公司。版权保留。 再来一遍： 你如何激励员工？ 再来一遍： 你如何激励员工？ Frederick Herzberg 著 复 制 8 7 5 0 7 版权 2002 哈佛商学院出版公司。版权保留。 版权 2002 哈佛商学院出版公司。版权保留。 哈佛商业评论哈佛商业评论 经典文选经典文选 再来一遍： 你如何激励员工？ 再来一遍： 你如何激励员工？ Frederick Herzberg 着 有多少文章、书籍、演说和研讨会苦苦 地寻找一个问题的答案： “我如何才能找到 一个员工，我要他做什么他就做什么？” 。 关于激励的心理学非常复杂， 稍微有点把握 的发现都非常之少。

2、 虽然知识与投机之比是 如此让人沮丧， 但并没有浇灭人们追逐不断 在市面上涌现出的新蛇油 江湖医生的一种 万灵药的热情，许多这样的万灵药还打着 学术的招牌。 这篇文章无疑不会对于市场上 的蛇油产生压制的效果， 但是由于本文的一 些思想观点在众多的企业和其它机构中得 到过检验， 我希望能够有助提高前面所提到 的知识/猜测的比率。 用KITA来“激励” 用KITA来“激励” 在针对这个问题的讲演中， 我发现听众总是 渴求得到一个迅速、实际的答案，所以我就 会提供一个让人动起来的直接且实际的方 法。什么才是最简单、最有把握、最直接的 方法让某人做某事呢？请求他？但是如果 这个人回答说他不想做， 就只

3、好去寻求心理 咨询来决定是什么原因人们这样的固执。 叫 他做？反应显示他不懂你说什么， 这时只好 请一位交流方面的专家来告诉你如何克服 这个困难。给这个人金钱刺激。我不需要提 醒读者设计和实施一项激励系统的复杂性 有多大。 做给这个人看？这意味着昂贵的培 训课程。我们需要一个简单的方法。 每次，听众里面都有那种“直接行动” 经理会叫出来， “踢这个家伙！ ”这些经理是 对的。 最有把握且不绕圈子的让某人做某事 的办法就是直接朝他屁股来一脚 给他 个所谓的KITA。KITA有若干类型，以下是 其中的几种： 负面的身体KITA负面的身体KITA。就是上述做法的一个 书面术语， 这个方法过去常常被使

4、用。 但是， 它有三个主要的缺陷： （1）不太优雅； （2） 与企业所珍惜的良好形象相矛盾； （3）由于 这是一种身体攻击， 会直接刺激神经系统自 为纪念哈佛商业评论创刊 65 周年，我 们重印了这篇划时代的“经典文章” 。 Frederick Herzberg 的文章自从在 1968 年第 一月二月期出版以后， 总共重印了 1.2 百 万次。超过第二名大约三十万次，是哈佛 商学院所刊登的所有文章里复印次数最多 的文章。Frederick Herzberg 是犹他大学的 著名管理学教授，写本文的时候担任 Western Reserve 大学心理学系主任。他的 著作还有 工作和人的本性 （世界，

5、 1966） 激励员工 哈佛商业评论 动反应， 而这常常会导致消极的反馈 员 工有可能会反过来踢你。 这些因素导致了运 用负面身体KITA的禁忌的产生。 精神学家在发现形成心理弱点的各种 原因的过程中，发现了利用弱点的种种方 法，为那些不再能够运用负面身体KITA的 人提供了帮助。 “他拿走了我的围毯” ； “我 不知道她那样是什么意思” ； “老板老是围着 我转” 这些说法显示出自我受伤而痛苦 不堪，这是运用以下技术的结果： 负面的精神KITA 负面的精神KITA 与负面的身体KITA相 比较，负面的精神KITA有几个优势。首先， 残忍是看不见的；出血是内部的，而且是受 伤后很久才流血。第二

6、，由于它影响的是更 高级的大脑皮层，有压抑的作用，减少了在 身体上反抗的可能性。第三，由于一个人可 能感觉到的精神痛苦几乎是无穷的， KITA的 方向和地点能很多倍地增加。第四，要这样 踢的人可以站在高处进行管理， 而让系统来 干脏活。第五，那些执行人会得到自我满足 （一个人上人的感觉） ，而他们会怕看到流 血。最后，如果员工抱怨，就会被指责为是 个偏执狂； 因为他没有证据可以显示他受到 真实的攻击。 那么，负面的KITA能够得到什么样的 结果呢？如果你踢屁股（无论身体或精神 上） ，谁被激励了，是我我被激励了；你你动了！ 负面的KITA导致的不是激励，是举动。所 以： 正面的KITA。正面的

7、KITA。让我们考虑一下激励。如 果我对你说： “为我或为公司做这个，作为 交换，我会给你一个奖励，一项激励措施， 更高的位置，一次提拔，公司所有的一切报 酬。 我激励了你么？我从管理者那里得到的 压倒性的回答是： “是的，这是激励。 ” 我有一条一岁的德国髯犬。 当它还是一 只幼犬的时候，我想让它动，我踢它屁股， 他就动了。现在我结束了对它进行服从培 训。我想要让它动的时候，我就举起一块狗 饼干。这个时候，谁被激励了 我还是 狗？狗想要饼干， 但是我想要它动。 狗动了， 但是我再次成为被激励的对象。 在这个例子 里，我只是将KITA掉过头来运用；用的是 拉，而不是推。在公司里运用这样正面的

8、KITA时，那么选择的余地是很多的，有无 数的各种类型的狗饼干 （对人是胶质软糖） ， 可以在员工面前挥舞来让他们跳。 为什么搞管理的听众可以迅速发现负 面的KITA不是激励，而几乎一致判断认为 正面的KITA是激励呢？这是因为，负面的 激励是强奸，而正面的激励是诱奸。但是被 诱奸比起被强奸要坏无限倍， 后者不过是不 幸的事件， 而前者的重要性在于你自己参与 了自己的堕落。这就是为什么正面KITA如 此流行的原因：这是传统；这是美国方式。 企业不需要踢你，你自己会踢自己。 关于激励的神话关于激励的神话 为什么KITA不是激励呢？如果我踢我 的狗（不论是从后面还是从前面） ，它都会 动。那我想让

9、它再动，我必须做什么？我还 得再踢它。 与此相似， 我能够给一个人充电， 然后给他放电，然后再充电。但是只有当一 个人自己有一个发电机， 我才能谈到激励的 问题。这时，不需要外部的激励。自己就要 做。 有鉴于此，我们可以将一些正面的 KITA人事管理的做法看做是在向人们灌输 “激励” ： 1减少花在工作上的时间。1减少花在工作上的时间。这是一个 激励人们工作的奇妙办法 让他们远离 工作！ 在过去的五、 六十年里， 我们已经 （正 式和非正式地）减少了花在工作上的时间， 正成功地走向每周 “六天半的周末” 的路上。 这个方法的一个变种是发展业余时间的娱 乐项目。 这里的理由看上去是： 能玩在一起

10、， 就愿意工作在一起。 事实上， 受到激励的人， 追求的是更多的工作时间，而不是更少。 2 螺旋上涨的工资2 螺旋上涨的工资 这样的做法激励了 员工吗？是的，下次要求再涨。有些老教条 现在还听得到， 说一次大萧条就能够让员工 动起来。他们觉得要是涨工资无效，也许减 工资就有效。 3 额外福利额外福利 企业界在发放一生的福利救 援方面所采取的行动， 已经超过了所有最有福 利意识的国家。 我所知的一家公司有一阵子实 施了一种非正式的“月俱乐部福利”。这个国 家花在福利上的成本已经占工资的大约25， 激励员工 哈佛商业评论 我们还在叫着要激励。人们工作更少的时间， 拿更多的工资，比以往任何时候都要安

11、全。而 这个趋势是不可逆转的。这些福利不再是奖 赏， 而变成为权力。 一周六天工作是不人道的， 一天工作十小时是剥削， 深入的医疗保健是基 本的需要，股票期权是对美国创新精神的拯 救。除非赌注不断上涨，否则雇员的心理反应 就是公司在倒退。 当企业界开始意识到无论是 经济方面的要求，还是对员工懒惰的激励，都 是欲壑难填的时候， 开始倾听行为方面专家的 意见。 行为学专家们出于人道主义的立场而不 是从科学研究的角度， 批评管理层不知道如何 与人打交道。下一个KITA就轻易地出现。 4员工管理方面的培训。4员工管理方面的培训。教学的30年生 涯里，在许多情形下，是运用心理学的方法来 解决人的管理的问

12、题， 结果是接受了若干昂贵 的员工管理课程，最后还是面临同样的问题： 你如何激励工人？这里同样也是一个升级战。 三十年以前有必要要求“请不要在地板上吐 痰”，今天同样的警告起码需要用三个“请” 字， 否则员工才会认为上司显示了心理方面的 正确态度。 员工管培训并没有产生激励， 导致了主 管或者是经理自己在进行激励时， 从心理上觉 得不真实。于是一个人际关系KITA的高级形 式，敏感培训就登场了。 5敏感培训5敏感培训。你真正了解你自己？你真 正信任别人吗？你真正是在合作吗？那些从 机会主义立场出发利用这个技术的人， 在经历 了 （五次） 主持敏感性培训课程但却失败之后， 对敏感培训的失败已经做

13、出解释。 他们意识到 从舒适、经济方面、以及人际KITA方面所得 到的收获是短暂的， 人事经理的结论是错误不 在于他们做了些什么， 而在于员工不能够领略 到他们做的事情。这就打开了交流领域的大 门，一个新的“科学”认可的KITA出现了。 6沟通。6沟通。沟通方面的教授受邀请参加管 理人员的培训课程， 帮助员工明白管理层要为 他们做些什么。公司内部刊物，新闻发布会， 管理层对交流的重要性的训导， 所有这些宣传 活动到现在仍然方兴未艾。 甚至还出现了一个 国际理事会这样的机构。 但是结果还是没有激 励。一个明显的思路是，也许管理层没有倾听 雇员在说些什么。这就引入了下一个KITA。 7双向交流。7

14、双向交流。管理层指示进行员工士气 调查，安排提建议会，举办团体参与课程。雇 员和管理人员都在交流，前所未有地相互倾 听，但是在激励方面还是没什么进展。 行为科学家开始重新审查他们的概念和 数据，把人际关系又推进一步。在所谓的高级 需求心理学家的一些著作中， 出现了一些真理 的火花。他们说，人们希望实现他们自己。不 幸的是，“实现”派心理学家与人际关系心理 学家混淆在一起，一个新的KITA出现了。 8 工作参与。8 工作参与。 也许理论的本意并非如此， 但是工作参与常常变为所谓 “给他们一个全景 图”方法。例如，如果一位工人每天在流水线 用扳手紧10,000个螺帽，告诉他他是在做一辆 雪佛莱。

15、另外一个方法是给员工一个 “感觉” ， 他们在工作岗位上有某种程度的决定权。 目的 是要提供一种成就“感”，而不是实质上的工 作成就。当然，真正的成就需要完成一些任务 才能变为现实。但是，还是没有产生激励。这 就不可避免地得出一个结论：员工一定是病 了。所以，就有了下面的KITA。 9员工咨询。9员工咨询。系统地运用这种类型的 KITA要归功于三十年代早期在西部电子公司 进行的霍索恩试验。在那时发现，员工抱有一 种非理性的恶意，干扰工厂的合理运行。这种 情况下的咨询是要通过员工与他人谈论遇到 的问题，以便放下思想包袱。虽然咨询的方法 比较原始，项目规模倒是很大。 这种咨询方法在二战期间遇到一些

16、挫折， 当时发现这些项目本身干扰了企业的运作； 咨 询顾问忘记了他们扮演的角色是亲切的倾听 者，而试图去解决他们所听到的问题。但是， 心理咨询经受住了二战时的挫折， 到现在开始 以更复杂的内容继续发展。但是，就像其它的 许多课程一样，心理咨询在激励工人方面，还 是没能降低寻找方法的迫切性。 由于KITA只有短期效应，可以放心地指 出，这些项目的成本会稳步增加，而且由于旧 的KITA达到了它的饱和点，新的变体会不断 出现。 激励员工 哈佛商业评论 卫生与激励因素卫生与激励因素 让我来给那个老问题换个这样的说法： 你 如何在一个雇员身上安装一个发动机？在给 出理论和实际的建议之前， 有必要首先回顾我 的有关工作态度的激励卫生理论。 这个理论 首先是从一项对工程师和会计师生活中事件 的调查研究中得出的。从那时起，这样的调查 起码又完成了16次，使用了不同的对象群体 （包括一些在共产党国家进行的调查） ， 这样