绩效管理之绩效辅导与改进2013课件

《绩效管理之绩效辅导与改进2013课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理之绩效辅导与改进2013课件（45页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,日出东方 希望中国,绩效管理之绩效改善,总部人力资源部 日 期：2013年10月,内 容,绩效反馈,绩效辅导,Demo 练习,绩效考核的下一步,绩效改进,在管理中运用,案例：绩效考核完成后该做些什么？,每到年度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为“走过场”的绩效考核了。 人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了。忙碌一时的绩效考核工作就这样“完成”了。 实际上，在绩效考核结束

2、后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考核的完成并不代表着绩效管理的结束。,绩效辅导与改进,绩效辅导与改进的指导思想： 绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。,内 容,绩效反馈,绩效辅导,Demo 练习,绩效改进的程序包括： *绩效诊断 *绩效改进计划的制定 *绩效改进计划的实施和评价 绩效改进的方法包括： *绩效反馈 *绩效辅导,绩效改进程序,绩效改进绩效诊断,

3、绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。 在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。,诊断绩效问题的思路,四因素法,员工,环境,主管,三因素法,绩效改进计划的制定,1. 选择绩效改进的要点：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。,2.考虑解决问题的途径 员工 向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。 主管 参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业

4、内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 环境 管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。,绩效改进计划的制定,3.制订绩效改进计划 一般绩效改进计划的主要内容包括：,明确需要改进和发展的原因,员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。,上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面,明确写出员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。,绩效改进 计划,绩效改进计划的制定,绩效改进应是持续的,当实际值与目标值有一定差距时，不要马上把目标值作为考核目标，而是要分

5、解成若干时间节点，慢慢提升，这一时间段需要遵循企业的大战略，也要聆听员工的心声来确立；避免盲目地下达指令。,sample,案例1： 王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年 的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万，他完成了这个业绩 指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元， 王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业 对一些专业知识不够熟悉。 进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先是销售技巧方 面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要上；另外对于

6、一些专业领域 上的知识他还需进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方 面需要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人合作，与同事的 关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他 自己相比，进步还是很快的；客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要 的理解方面会出现些偏差。 针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划。,案例分析,例： 王华绩效改进计划表 制定计划时间：*年*月*日,案例分析,案例2： 罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强

7、有3名下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个部门的印刷稿件的优先顺序，不擅于规划与安排工作，常常导致任务积压，有的部门的任务到期没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来，他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一些稿件不能如期

8、交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待提高。 另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他 也不善于对下属进行沟通级绩效管理，没有很好的为下属制定绩效目标，导致部门内职责目标不明确。 罗志强针对自己的绩效问题，他制定了个人改进计划。,表 罗志强绩效改进计划表 制定计划时间：*年*月*日,绩效改进改进计划的实施和评价,在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能否按照预期的计划进行，并根据评价对象在绩效改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。,绩效改进计划作为绩效计划的补充，

9、同样需要评价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。 绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效评价中得到的评价结果中。 如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。,绩效改进改进计划的实施和评价,内 容,绩效反馈,绩效辅导,Demo 练习,反馈与个人绩效之间的联系,绩效管理失败的三个首要原因 拙劣的或不充分的绩效反馈 没有绩效标准 缺乏明确的个人目标 对绩效影响力最大两个因素 管理者协助员工寻找工作中所存在的问题的解决方法 管理者认可员工取得的成绩，并给予奖励,定义反馈,尽快让下属知道他们

10、做得怎样,反馈的类型,正面的 认可优良的绩效 具体的，即时的，注重结果的 负面的 以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落 建设性的 以建设性的方式提供信息或作出评估,提供具体的反馈,行 为,具体事例,结果,行为：描述你想侧重的具体行为 具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例你观察到的或别人报告给你的事例 结果：描述行为的结果,案例分享,行为 “我注意到你已经重新整理了归档系统。” 具体例子 “昨天我给一位客户打电话时，需要马上找到他们的文件。由于你们的新归档系统，我很容易地就找到了。” 结果 “找文件容易多了。”,行为 “最近你的报告中有些错 误。

11、” 具体例子 “在你上一次的报告中，人员构成数据有错误，苏珊不得不停下自己的工作来改正那些错误。” 结果 “这些错误影响了小组的工作进展。”,正面的反馈举例,“你的报告做得非常好(行为)。” “上周五我收到的那份，是我见过的最清楚的显示月度销售额的报告格式之一(具体举例)。” “听说管理层将在全部门内采用这种新的格式(结果),谢谢。”,建设性反馈举例,“你好象按时完成周报有些困难(行为)。” 比如说上周五，我直到5点才拿到报告，而这已是四周以来的第三次了(具体举例)。 结果，我直到周一才将我的报告交给管理层，这直接影响到了管理层的决策效率(结果)。,反馈中的“要”与“不要”,要： 维护员工的自

12、尊心 真诚地告诉员工他们哪些做得好 平衡正面反馈和建设性反馈 诚实 具体，并且在提出建设性反馈时，提供可选解决方案 保证反馈是即时的 具有同理心，让员工知道你理解员工的感情并了解他们为什么有那样的感觉,不要： 提供频率不适当的反馈 提供没有针对性、不明确的反馈 提供建立在老的/历史信息上的反馈 提供虚假反馈 只注重好的或不好的行为 用“总是”和“永远”这样的词,反馈中的“要”与“不要”,内 容,绩效反馈,绩效辅导,Demo 练习,绩效反馈与绩效辅导的区别,反馈 让员工尽快知道他们工作如何 关注过去的绩效表现 更多是单向信息传递 可以用来保持和提升绩效,辅导 与提升绩效相连接的双向的面向未来的沟

13、通 在绩效反馈的基础之上,发掘提升绩效的可能空间和行动计划,是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程,绩效辅导,辅导的技巧,Closed Ended Questioning 封闭式提问,Open Ended Questioning 启发式提问,Telling 说教,Listening & Responding to Problems 倾听并对问题 作出反应,Inexperienced 缺乏经验,Experienced 经验丰富,需要多少辅导与反馈?,优秀员工 反馈只包含信息，员工自己能够对信息作出评判并制订出备选方案 普通员工 协助员工寻找备选方案 新员工 帮助解释

14、信息并帮助寻找解决方案 绩差员工 帮助解释观察到的行为。一旦员工明白了，自己可能就知道应该做什么 如员工仍意识不到，那么就运用我们将要介绍的五步辅导方法,绩效辅导的五个步骤,明确目的和期望,对存在问题达成共识,寻找对策,制定行动计划,跟踪并肯定成绩,辅导的五个关键技能,体贴 面对对方 保持融洽的眼神接触 点头表示赞成 避免分神 询问 挖掘足够的信息,支持 不做任何定论 鼓励 反应 正面倾听 理解 肯定 重申,花时间进行反馈与辅导,“尽管有效的管理者只花一小部分时间用于收集绩效信息并提供反馈，但结果一贯表明这些小事情产生了大影响” “那么，他们花多长时间用于反馈与辅导呢？ 平均每天14分钟 这并

15、非指比低效经理多花14分钟，而是共用14分钟。,内 容,绩效反馈,绩效辅导,Demo 练习,如果绩效反馈中发生以下问题：,员工坚决不同意我的反馈怎么办？ 员工对评估的内容与我发生争执怎么办？ 员工没有任何反应怎么办？ 员工开始哭泣怎么办？ 员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？,员工坚决不同意我的反馈怎么办？ 注意倾听员工的反应 询问：“哪些地方你不同意？” 回答：“让我告诉你我所观察到的事情。请帮助我理解你的观点。” 与其他员工确认事实 努力寻找解决办法，而不是维护你的权威,员工对评估的内容与我发生争执怎么办？ 冷静 回答：“我不想与你争吵我们能不能坐下来冷静地讨论，以便我了解你

16、的想法？” 讨论解决问题的办法：什么才是看起来合理的解决办法？ 拒绝被辱骂：建立表达愤怒的基本规则 安排在双方都冷静的时间继续讨论 建议员工书面说明其对事实的看法,员工开始哭泣怎么办？ 不要惊慌 不要急着说什么，可以沉默片刻 递上面巾纸 员工平静下来后，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？ 让员工休息片刻 不要因为员工的哭泣而改变事情的性质,员工没有任何反应怎么办？ 鼓励员工表达看法-“我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？” 与员工一起验证你所观察到信息 向员工说明谈话的目的 回顾过去员工的沟通表现与行为进行对比，分析原因 引起员工感兴趣的话题 寻找其它沟通渠道(书面沟通、其他上级领导),员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？ 不要立即反驳！ 探讨事实，确定员工所说的有多少是真实的 尝试理解员工对你的期望 重新解释共同制定的目标，回顾绩效问题，给予具体明确的例子 重新审视你对员工能力的期望和评估，明确自己在做什么 坦诚有助于赢得尊重，建立信任,