战略执行力———打造一支高效能的管理团队

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1、 1 上海三枪（集团）有限公司中层管理干部管理研修 主讲：蒋小华主讲：蒋小华 打造一支高效能的管理团队 行课网执行总裁 杭州华略管理学院董事长 2 过渡页过渡页TRANSITION PAGE 2 企业经营环境比10年前 企业竞争强度比10年前 企业平均利润逐年递减 每年有 ？家企业有倒闭 企业经营环境比10年前 企业竞争强度比10年前 企业平均利润逐年递减 每年有 ？家企业有倒闭 企业如何在如此激烈的 环境中立于不败之地？ 企业如何在如此激烈的 环境中立于不败之地？ 3 过渡页过渡页TRANSITION PAGE 3 4 在企业运作中，其 战略设计只有10%的 价值，其余的全部 都是执行的价

2、值。哈佛商学 院前院长波特 确定目标不是主要 的问题，你如何实 现目标和如何坚持 执行计划才是决定 性的问题。 德鲁克 一位管理者的成 功，5在战略，95 在执行。 ABB公司董事长 巴尼维克 微软在未来十年 内，所面临的挑战 就是执行力。 比尔盖茨 名家论执行力名家论执行力 5 章页Chapters page 5 第一章 解读执行力问题第一章 解读执行力问题 6 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解如下： 类别类别个人个人组织组织 执行执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 保质保量完成任务，不折不扣实现结 果！ 贯彻实施，将战略落到实 处。 执行力执行力 把想干的事干成功的能力

3、注重细节、保质保量、按时完成。 贯彻战略，完成目标的能 力。 执行力是一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标 和结果之间缺失的一环。 执行力是一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标 和结果之间缺失的一环。 1、何谓执行力1、何谓执行力 7 2、执行力为什么很重要2、执行力为什么很重要 执行力低下是企业管理的最大黑洞； 强大执行力是实现战略的必要条件； 团队的执行力是企业的核心竞争力； 对个人讲，没有执行力将一事无成。 没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只是幻 想、空想！ 8 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍

4、白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的 背后都隐含着一个重要的现实，那就是执行不力！执行不力！ 9 3、某调查显示：3、某调查显示： 55的人看不出来在工作，在制造矛盾=破坏性 做； 1010的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情； 1010的人没对公司做贡献=在做，却是负绩效劳动； 2020的人正在为增加库存=在

5、蛮做、盲做、糊做； 4040的人正在按低效标准=想做，却不会做； 1515的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。 10 4、全员执行的三把标尺4、全员执行的三把标尺 11 5、谁来执行？谁是执行者？5、谁来执行？谁是执行者？ 组织上下全体执行，每一个人都是执行者，领导者带头执行。 12 无数的人拥有卓越的智慧， 只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想， 只有那些懂得执行的企业获得成功。 无数的人拥有卓越的智慧， 只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想， 只有那些懂得执行的企业获得成功。 研究与实践得出这样的结论：研究与实践得出这样的结论： 13 章页Ch

6、apters page 13 第二章 执行力缺失的原因第二章 执行力缺失的原因 14 错误：错误： 将战略与执行完全分开对待； 战略是上层的工作，执行是下属的义务。 正确：正确： 战略与执行是相互相成、不可或缺的； 执行是领导者的重要工作； 员工执行力取决上级的领导力； 员工执行不到位遵循8020原则。 1、上层战略，下层执行角色不当1、上层战略，下层执行角色不当 15 错误：错误： 只要是好人就不会犯错误； 每个人都是有颗自觉之心； 只要口头答应就应该做到。 正确：正确： 人都可能会犯错误，除非建立相应机制； 人们不做你希望的，只会做你所检查的； 人是环境的产物，我们只能用制度管人。 2、用

7、人不疑，疑人不用用人不当2、用人不疑，疑人不用用人不当 16 某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还 十分欠缺都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作 方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理 还十分多，这就是效率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？猜猜这是哪家企业？ 错误：错误： 没有相应的管理制度、工作流程可依； 出台的制度流程不够严谨或过于繁琐。 正确：正确： 有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用； 70%靠制度与流程约束，30%靠人性化的领导力。 3、制度缺失、流程模糊标准不当3、制度缺失、流程

8、模糊标准不当 17 错误：错误： 谋略文化 捷径文化 大厨文化 正确：正确： 强调规则与理念； 澄清核心价值观； 主观能动性工作。 4、学谋略多，学规则少育人不当4、学谋略多，学规则少育人不当 18 错误：错误： 新官上任总三把火； 员工对制度没感觉，失去敬畏之心。 正确：正确： 凡是已经决定的，就是对的； 成功的人改变方法、不改变目标， 失败的人改变目标、不改变方法。 5、变来变去，朝令夕改计划不当5、变来变去，朝令夕改计划不当 19 6、熟人环境，制度变形制度不当6、熟人环境，制度变形制度不当 错误：错误： 情、理、法逻辑； 缺少制度制度变形。 正确：正确： 法、理、情逻辑； 制度高于总经

9、理； 热炉定律：预警性、即时性、公平性、分明性、必然性。 20 错误：错误： 宽以待己，严于律人； 给我上VS跟我来； 正确：正确： 己身不正，虽令不行-员工不听你说的，只看你所做的； 上梁不正，下梁歪-亲自作出表率，言教不如身教； 严于律己，宽以待人-永远比员工高一个标准。 7、己身不正、缺乏表率律己不当7、己身不正、缺乏表率律己不当 21 错误：错误： 雷声大，雨点小-虎头蛇尾； 布置等于完成。 正确：正确： 员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。 强调什么，就去检查什么，不检查=不重视。 凡事有布置，就必须有检查， 凡事有执行人，就必须有检查人。 8、缺乏监督、文化乏力管控不严8、缺乏

10、监督、文化乏力管控不严 22 组织执行力缺失的组织执行力缺失的大原因大原因 上层战略，下层执行角色不当； 用人不疑，疑人不用用人不当； 制度缺失、流程模糊标准不当； 学谋略多，学规则少育人不当； 变来变去，朝令夕改计划不当； 熟人环境，制度变形制度不当； 己身不正、缺乏表率律己不当； 缺乏监督、文化乏力管控不当。 上层战略，下层执行角色不当； 用人不疑，疑人不用用人不当； 制度缺失、流程模糊标准不当； 学谋略多，学规则少育人不当； 变来变去，朝令夕改计划不当； 熟人环境，制度变形制度不当； 己身不正、缺乏表率律己不当； 缺乏监督、文化乏力管控不当。 23 章页Chapters page 23

11、第三章 四大核心要素第三章 四大核心要素 24 节页Chapters page 24 一、结果思维一、结果思维 企业是讲功劳、不讲苦劳的场所， 用结果获取报酬，其属性是价值，其用途是交换。 25 完成差事：领导要办的办了对程序负责； 例行公事：该走程序走过了对形式负责； 应付了事：差不多就可以了对苦劳负责。 结 论：完成任务执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 1、做了执行1、做了执行 26 2、如何用结果说话？2、如何用结果说话？ 讲后果讲后果讲因果讲因果讲结果讲结果 创造成果创造成果承诺后果承诺后果确认结果确认结果 1 2 领导 员工 27 节页Chapters page

12、 27 二、 责任逻辑二、 责任逻辑 28 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 责任是一种“机会”，责任是一种“挑战” 员工责任缺失的根源趋利避害的思想未能得到正确的理 解，或对“为谁在工作”未能正确地认识。 趋利避害趋利避害趋利避害趋利避害 1、人为什么对责任敬而远之？1、人为什么对责任敬而远之？ 29 2、责任是机会2、责任是机会 工作能力、个人品 牌、经验积累、职务 晋升、 人脉关系、挑战自 我、 视野拓展、心智发 展。 30 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深、做透； 在别人敷衍形式做了时，把做好叫做了; 在别

13、人差不多就够时，总取得最佳效果； 在别人让领导满意难时，好到出乎意料。 3、到位的力度与发展的速度成正比3、到位的力度与发展的速度成正比 31 个“不要”：远离问题个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后，才开始重视 ； 2.不要等失误造成后，才开始后悔 ； 3.不要等问题成堆后，才知道反思 。 个“不放过”：处理问题个“不放过”：处理问题 1、找不到问题的根源处绝不放过； 2、找不到问题的责任人绝不放过； 3、找不到问题解决方法绝不放过； 4、改进方法落实不到位绝不放过； 5、问题责任人没受到教育不放过； 6、没有长期的改进措施绝不放过； 7、没有建立其奖罚机制绝不放过。 个“万一”：减少

14、问题个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一体会错别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没真正体会我的意思，怎么办？ 3 37 7 4、如何将工作做到位4、如何将工作做到位 3 3 32 5、责任缺失，关键问题在哪？5、责任缺失，关键问题在哪？ 责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？ 责任人越多，个体的责任心就越下降； 千斤重担人人挑，人人头上有指标。 1 2 3 4 首问制首问制 猴子管理法猴子管理法 复命制复命制 僵化制僵化制 33 节页Chapters page 33 三、沟通到位三、沟通到位 34 1、是否明确？1、是否明确？ 说清楚、问明白、写下来； 结果是否定义？

15、标准是否清晰？ 时间是否确认？ 责任是否到位？ 奖惩是否分明？ 执行不力往往沟通惹的祸； 明确就是力量，明确的人领导着不明确的人。 35 2、是否到位？2、是否到位？ 编码、解码、反馈； 是否应用5W2H原则进行编码？ 是否确认理解，并复述要点？ 是否事前提醒、事中跟踪、事后回报？ 沟通到位，工作到位； 少一点先入为主； 拿不准的要确认； 多作调查与研究； 有变化及时汇报。 36 3、是否情绪化？3、是否情绪化？ 情绪有问题，其智商=？ 先处理心情，再处理事情； 设身处地，换位思考； 知彼解己，用同理心； 立场坚定，态度热情。 37 4、是否有效？4、是否有效？ 38 节页Chapters page 38 四、客户（用户）意识四、客户（用户）意识 39 对象：组织内部的相关人员； 特点：规范有序相互自觉； 思维：企业存在的理由是为客户创造价值，个 人因创造价值而真正活着 。没有客户即无从谈 价值问题，没有价值问题即无从谈存在的理 由。 1、什么是内部客户？1、什么是内部客户？ 40 2、内部客户分类2、内部客户分类 41 3、如何让客户（用户）满意？3、如何让客户（用户）满意？ 接力棒原理 42 小结：提升执行力7个细节行为小结：提升执行力7个细节行为 汇报工作说结果； 请示工作说方案； 总结工作说流程； 布置工作说标准； 交接工作说经验； 接受工作说期限