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1、1 六个考核和激励的案例六个考核和激励的案例 案例一：A 公司销售人员绩效考核方案 .2 案例二： B 公司销售人员激励方案 .3 案例三：长城电脑公司的薪酬激励方案.4 案例四： 保隆汽车的培训激励.7 案例五： 中国人寿的营销人员股票增值权激励.8 案例六： 民营科技企业的干股实股期权激励方案.8 2 案例一：案例一：A A 公司销售人员绩效考核方案公司销售人员绩效考核方案 主要考核指标：销售额、回款率、费用率、其他。 （一）销售额提成：（一）销售额提成：设立销售标准及对应的提成比率 销售标准：制定各产品的最低售价，并根据最低售价的利润情况评估产生平均的销售 提成率。 公司底薪、销售额、工
2、资计提比例如下图： 底 薪月 销 售 额工 资 计 提 比 例奖金 05,0000 元 1%200 5,000010,0000 元 1.5%400 10,000015,0000 元 2%600 1000 元 15,0000 元以上 3%800 业务员甲本月销售额为 18,0000 元。 底薪：1000 工资计提=50000*1%+（100000-50000）*1.5%+（150000-100000）*2%=1385 元 1000+500+750+1000=2250 奖金：600 工资结算方法选择：1.底薪+提成；2. 底薪+奖金；3. 底薪+提成+奖金； 具体方案根据公司的具体情况及其提成比例
3、确定。 （二）费用率：（二）费用率：设立销售费用率标准，标准额度为 X，最高额度为 Y，对于低于 X，实 行奖励，奖励比重为 50（100%）；销售费用率在 XY 内，全额报销；高于 Y，超出部分 按照 50%偿付。 （三）回款率：三）回款率：如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为：销售额提成率回 款率，剩余部分，款项回收后补发。 （四）其他：（四）其他： 公司鼓励的其他情况，存在突出贡献的予以奖励，主要考核一下几个方面：公司鼓励的其他情况，存在突出贡献的予以奖励，主要考核一下几个方面： 1.各级产品的报价及销售价格的管理； 3 2.客户对销售人员的支持满意度； 3.客户的信息沟通； 4
4、.顾客投诉的处理 5.工作能力，业务素质能力 6.工作态度包括：责任感、工作合作、信息收集及道德素质 7.纪律性，自觉遵守和维护公司各项规章制度 8.管理创新和参与性，入对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励 （五）考核结果运用（五）考核结果运用 薪酬计算公式：销售额提成回款率销售费用超出部分偿付比重+其他 案例二：案例二： B B 公司销售人员激励方案公司销售人员激励方案 B 公司是一家位于广东的民营冰箱生产企业，行销网络遍及我国华南大部省区，公司 预计年产值回款为人民币万元。由于冰箱行业的竞争非常激烈，公司的 市场策略是攻坚战。销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售
5、人 员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人 员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。 一、销售代表岗位激励奖金一、销售代表岗位激励奖金 个人年度完成下表业绩可享受相应的销售代表激励奖金。 档次年度业绩（万元）奖金比例% 1 30 以下 0 230-401 341-501.5 451-601.8 5 61 以上 2 二、长期服务激励奖金二、长期服务激励奖金 服务满三年的销售人员(合同内)每年提取总业绩的 2%存入其长期帐户，至其离职时一 次性支付，根据其服务年限，可支付的帐户总额的比例如下。 档次连续服务年限可支取帐户比例% 1 3 以下 0 4 235
6、0 3460 4570 5680 6 6 以上 100 三、增员奖金三、增员奖金 销售人员任职三个月后可以招聘销售人员，经公司考核后一经聘用，招聘人可获取以 下增员奖金。 1所招聘销售人员进入公司三个月内业绩累计达到 2 万元以上，招聘人可获取增员奖 300 元。 2招聘人可获取所招聘人第一年业绩总和的 1%作为伯乐奖。 四、销售人员福利、保险和补助四、销售人员福利、保险和补助 1.合同销售人员任职 3 个月享受 100 元为底数的基本商业保险和每月 150 元为底数的 社会保险。 2.入职 1 个月享受每月交通补助 150 元，电话补助 100 元。 3.入职后可免费享受公司食堂中餐。 4.
7、高级总监享受公司规定的自备汽车用车补助。 5.入职后可享受公司安排资助的团队活动。 6.销售人员年度业绩超过 100 万元,享受旅游表彰、即国外旅行 15 天，旅行补助 1.5 万元。 7销售人员年度业绩超过 50 万元,享受旅游表彰、即国内旅行 15 天，旅行补助 0.5 万元。 案例三：长城电脑公司的薪酬激励方案案例三：长城电脑公司的薪酬激励方案 中国长城电脑公司是 IT 业一家集研发、制造、销售为一体的大型上市企业。产品主要 以自有品牌计算机硬件设备，解决方案为主，兼做国内与海外 OEM 供应商。年销售额数十 亿元人民币，在国内享有较高的知名度。 自 2001 年起，由于市场形势的急剧变
8、化，IT 业市场竞争已到了白热化程度。为拓宽 赢利渠道，提高赢利水平，公司开始逐步推进组织变革，调整业务方向。在大的方面，从 原有的围绕台式机为核心的业务模式转变为包括台式机、笔记本、服务器及技术服务多方 向的业务群组。组织结构同时发生了重大变化，除了压缩原电脑事业部规模之外，连续组 建了笔记本、服务器和技术服务事业部，使业务趋于多元化。 不仅如此，为有效摆脱台式机高成本超低利润的局面，公司将台式机业务拆分，除常 5 规的渠道销售、行业大宗用户销售外，尝试组建了专门从事台式机买方信贷业务的独立业 务单元。为了有效地激励独立业务单元销售人员的工作积极性，人力资源部协助其重新进 行了薪酬与考核模式
9、的设计。 薪酬方案包括如下几部分内容。 1.1.薪酬结构薪酬结构 薪酬组成包括底薪、提成和奖金。其中奖金包括季度奖金、年终奖金、超额利润奖 等。考虑到该部门刚刚建立，采取高激励的低底薪高提成政策，且对超额完成任务的员工 给予高额奖励。 2 2提成计取方式提成计取方式 该部门销售为项目式，销售项目立项时即需拟订该项目任务书。项目如能顺利签订合 同并贷款到位，则可按任务书提取提成奖励。如不能完成，则该任务书做废。项目任务书 的内容包括：项目名称、项目预算成本和利润水平，预计该项目可分配的奖励总额，该项 目组成员及其分工，按分工各成员大致奖励分配比例等。举例如下（见表 1）： 提成总额中的 90%用
10、于奖励该项目组成员，另 10%留给部门作为工作表现奖金。如该项 目完成，则提成按项目负责人最终申报的分配方案进行分配。 表表 1.1. 提成记取方式提成记取方式 角色分工角色分工职责职责提成分配权重提成分配权重 负责人 领导并协调整个团队，主要负责实施项目公关、监控合同 签定的过程，完成提成分配方案，负责后期监督学校完成 还款 协助销售协助项目负责人完成公关和合同签订 60%70% 项目实施完成合同执行10%20% 技术支持合同技术投标标案制度，项目实施过程中解决技术问题7%10% 业务支持后台支持工作，团队成员之间的联系3%10% 3 3业绩考核与薪酬挂钩业绩考核与薪酬挂钩 在设立项目任务书
11、的同时，为了测量与评价部门销售人员的工作业绩，部门需与销售 人员签订工作任务书 。销售收入目标的完成情况是销售人员能否获取提成奖励的依据。 后台人员的工作任务是保证其所负责的销售人员能按要求完成工作任务。对于后台人 员而言，前端销售人员完成了任务，则后台人员可按项目任务书的分配比例获取奖 励。 4 4提成发放提成发放 6 由于在发放时，一是要考虑当月销售人员应在基本完成任务量指标的条件下才能真正 拿到提成；二是要考虑提成发放应注意防范该销售模式的风险性，独立完成该项目销售的 项目负责人的责任应一直保持到该项目真正回款完毕；三是考虑到后台支持人员所负责的 前端销售人员不止一位，其考核指标完成率应
12、适当放低。为此，最终设计的提成发放方式 大致如下（见表 2：) 表表 2.2. 提成方法方式提成方法方式 岗位岗位提成发放点提成发放点发放比例发放比例发放方法发放方法 合同签订，贷款 到账 20% 项目负责 人学校还银行贷款 时 每还一笔， 按其占总贷 款的比例发 放余额 80% 当月本人销售收入目标完成率在 90% （含）以上时，可全额计发当月提成（总 提成的 20%），若完成低于 90%但高于 60%，可发提成的一半，若完成低于 60% （不含），则提成扣除。余额待还款时分 批发放。 合同签订，贷款 到账 20% 协助销售 学校还银行贷款 时 80% 由项目负责人与其商议按一定比例，从项
13、目负责人提成中计提，发放方式同项目负 责人。 项目实施项目实施完毕 100% 在完成该项目交货验收后，即可发放全部 提成。 技术支持 合同签订，贷款 到账 100% 业务支持项目实施完毕 100% 当月所负责的销售人员销售收入完成率在 60%以上时，可发放应得的全部提成；当 月完成率在 30-60%时，可发放 80%，当月 完成 30%以下时，可发放 40% 对于销售人员的激励除了必须和业绩挂钩、注意奖励频率和及时性等基本原则外，此 方案还注意了以下几点。 第一，团队的激励方案除了要考虑对销售人员的激励作用之外，还要特别考虑整个团 队的协作，强调团队成员之间可以达成一致性的激励方案。管理部门，
14、甚至该部门负责人 都只起到指导和监督的作用。协助调节并保持各销售项目团队的内部合作协调气氛是团队 负责人和每一个成员，该方案较充分发挥了员工参与管理的积极性。 第二，在提成设计时，注意到业绩指标应符合公司对该部门的整体要求，一般而言， 销售提成往往跟销售额挂钩，按销售额的一定比例计提。而针对该业务，公司的期望是在 销售额完成的基础上，尽量提高利润率，故在设计方案时，保留了考核指标按销售额完成 率，而提成则采取按毛利额计提的方式。 第三，在设计奖励发放方式上，顾及到了风险控制因素，将部分奖励额延后发放。主 要是给销售项目负责人一个明确的概念，在客户完成全部贷款回款后，该项目才算正常结 束。而且通
15、过奖励延后发放的动作，督促销售人员在项目实施完毕后，仍会拿出适当精力 7 跟踪其回款过程。 此套方案在长城公司实施了一年后，除了肯定其主要思路正确之外，也暴露出了很多 不足： 第一，对奖励计提比例的调整。原有方案是一个固定比例，但对毛利率没有要求，为 鼓励销售人员为公司争取更大利润，后来设了最低毛利率，并将毛利率分档，不同档次的 毛利率可按不同比例计取提成，毛利率越高，提成越高。 第二，在回款时没有明确对当期回款完成率的要求，延期回款如何处理也没做明确规 定，故后来在原定方案上增加了对当期回款完成的具体规定和延期逐减奖励额度的细节规 定。 第三，对跨部门合作的销售项目没有制定相应奖励方案。在实际操作中，由于该部门 的业务大多是整体解决方案，在很多时候会和其他部门（包括其他销售部门和研发技术部 门）有合作，而原定的方案中只考虑了本部门组成销售团队的情况，未考虑有其他部门人 员参与时如何处理，如何平衡其他部门各自的薪酬与考核方案之间的差异。 案例四：案例四： 保隆汽车的培训激励保隆汽车的培训激励 在保隆(安徽)汽车配件有限公司，时常会见到这样一些现象，一位来公司不久的销售 人员，会在很短的时间内迅速成长为岗位上的一把好手，甚至成为优
