企业培训的组织和设计

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1、企业培训的组织与设计 培训的组织策划人员培训是 载自员工培训多算胜，少算不胜，而况于无算乎？孙 武一个培训项目的成功与否，很大程度上与培训项目设计的针对性和组织的安排有关。因此，一 旦投入巨大的人力、物力到培训项目中时，就必须认真做好培训的组织与设计工作。惟有如此， 才能保证培训收到良好的效果。 培训的组织策划人员培训是公司和集体的大事，高层领导应该高度重视和关心，要树立一把 手新自抓的观念， 这在国际上是十分普遍的现象。 如世界是最有价值的公司美国通用电气公 司（GE）的董事长兼首席执行官杰克。韦尔奇，在 GE 全球前 500 名经理人员大会上讲到：GE 成功的最重要的原因是用人。这位把 5

2、0%以上工作时间花在人事上的经理认为他最大的成就是 关心和培养人才。韦尔奇至少知道 1000 名 GE 高级管理人员（GE 的员工约 17 万） 的名字和职 责。他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。他说：我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道 在 NBC 应播放什么节目（注：以上两项都是 GE 的主要业务）我们在英国有项争议的保险业务， 我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他，我相信他能干好。韦尔奇还亲 自前往 GE 的 12 个业务现场评审公司 3000 名高级经理的工作进燕尾服， 对最高层的 500 名主管 则进行更严格的审查， 逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者， 制

3、定出所有关键职务的继 任计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（GE 的培训中心）接受领导才能培训。由此可见 一斑。 一定要克服少数人存在的突出经济要大上，其他工作都要让。教育培训软指标，有了效益才 风光。的错误思想，切实加强对企业人员培训工作的组织领导。 具体来说，企业人员的培训组织工作主要是争取公司核心领导层、各部门以及广大员工的支 持。 领导扮演什么角色人员培训关系到企业的生存和发展，强调企业的高层领导要亲自抓，主要 是指从宏观上加以把握和调控。其中，重点是企业人员培训的制度化问题、培训规模与培训目的 和方向问题以及把人员培训纳入公司用人体制的问题等等，实施集体决策。同时，要落实领导层

4、的具体人员专门负责人员培训工作。 一、 董事会是人员培训的最高决策机构一般来说，每一年度的工作计划和工作总结都应该包 括人员培训的内容。尤其是要从公司的长远发展的角度，制定公司人培训结构和专业方向，以及 培训的规模和力度。 二、 根据公司发展需要，确定人员培训政策和相应的制度条例正确的培训政策和科学的管理 制度是做好培训工作的保证，这实际上就是企业发展决策。企业决策关系到自身的存亡与兴衰， 一方面要采取优胜劣汰的原则，另一方面又紧跟时事发展的需要。 三、 总经理（或副总经理）是人员培训的专门负责人实行专门负责制是为了更好地落实董事 会的决议， 随着结构的调整和竞争的日益激烈， 人力资源管理和人

5、员培训愈来愈成为推动企业发 展的巨大动力， 总经理亲自抓人员培训， 更有利于人员培训工作的发展和提高人员培训的质量水 平。 人力资源部门人力资源部门和培训部门与过去的人事部门的最大区别在于它的能动性和创新 性， 通过培训和评估效地合理地配置人力资源， 培训部门是整个组织不可分割和相互依赖的组成 部分。 一、 公司设培训部主管人员培训工作有的公司在人力资源或人事部下设培训科，也有公司将 人员培训工作直接交由人力资源部或人事部完成， 皆有其存在的道理， 但一般具有一定的规模和 实力的公司还是单纯设立培训部（或培训中心）履行人员培训职能为好。 二、 培训部主动争取其他部门的协作独角戏难唱，更何况培训

6、工作并不是一个单独的部门 能够独挡的工作，所以，培训部门自身就要树立较强的争取协作的意识。同公司的各部门本就是 一种平等互助的关系，培训部门更应确立为各部门提供培训人才服务的理念。 三、 公司各部门要积极配合培训部开展工作人员培训关系到各部门的发展，各部门惟有根据 自身的具体情况及时提出本部门的培训要求和培训方案， 才可能在培训部的工作中得到实施和体 现。人员培训是公司的大事，自然也就是每一个部门的大事，各部门要积极主动地参加。 培训部经理 培训部实施经理负责制，其作为主要的培训管理人员，应该具备的能力素质包括：教育技能、 创新能力、领导决策能力、总结评估能力等等。在实际工作中，其工作责任与程

7、序如下： 1、 接受总经理（或主管领导）的领导，并对其负责，可列席公司经营管理会议； 2、 与各部门经理商谈、讨论和制定具体的培训方案； 3、 负责与同行企业、业务相关公司及行业有关主管部门的联络和信息交流； 4、 掌握本部门的具体情况，解决存在的问题； 5、 认真领会公司经营宗旨，下情上传，上情下达，有效署各项工作； 6、 对本部门全权负责。 企业员工培训部的每一项工作都由专人来牵头实施，但他必须得到全员的配合才能把工作做 好。 一、 人员培训，我的责任。 一方面，我们要弘扬公司兴亡，员工有责；另一方面，还要提倡人员培训，我的责任，营 造一个大家都来关心人员培训的环境氛围，集思广益，献计献策

8、。 二、 从要我培训到我要培训计划经济体制下，人员培训有两个现象，一是受训机会少， 二是员工要求培训的意识差，存在要我培训的问题。市场经济条件下，人才的竞争，岗位的竞 争迫使人们必须不断提高自身的能力素质，但依然还有在培训问题上的等、靠现象。培训者 一定要和广大员工一道沟通认识，转变观念，实现从要我培训到我要培训的转变。 三、 组织领导必须在一种良好的机制上运行，全员参与尤其重要。 定义 培训职能 战略规划在总经理的领导下，根据公司的发展规划，对培训进行总体战略规划，然后再在人 力资源部门的组织与协调下，在各部门的配合下组织实施： 1、 新员工的上岗培训计划； 2、 企业精神与企业文化培训计划

9、； 3、 各部门的岗位职责、操作规范、服务技巧等方面的培训计划； 4、 提高员工综合素质的培训计划（包括仪表仪态、礼仪礼貌、道德修养、遵纪守法、理想 信念等）； 5、 外语及计算机网络知识培训； 6、 员工晋级升职培训计划； 7、 负责组织安排员工外出培训并制定有关培训计划。 获取培训支持 培训单靠培训部门很难完成，必须得到多方面的支持，尤其是各个部门的配合与协助。 1、 组织企业内优秀骨干充当培训师，完成各项培训计划； 2、 组织各部门和培训师编写各项培训课程的资料。培训资料既要适应公司的实际，双要关 注外部的形势变化，强调科学性、系统性； 3、 建立图书资料室，检索搜集集国内外有关企业管理

10、和企业发展的图书资料及教材，编写、 翻译和印制给有关部门参考使用； 4、 提供培训用场地和培训辅助设备（包括幻灯机、投影仪、电视机、录像机、录音机等， 条件许可的公司可以建立计算机多媒体教室），加强对培训设备和培训设施和管理。 培训也要考评 1、 根据各部门要求，协助并督促有关部门制定各级员工的工作考核标准； 2、 制定公司员工晋级升级的考核与评估办法； 3、 根据各个培训方案的要求，制定培训考核标准和办法。 继续教育 1、 试用期员工的再培训； 2、 培训考核和评估不合格人员的再培训； 3、 造成工作失误人员的再培训； 4、 对部分元老级员工的新知识新技术再培训； 5、 组织做好对外培训工作

11、：适当开展公司外人员的代培，不仅可以补充培训经费，更可以 加强公司间的交流与互补。 公司和集体的大事，高层领导应该高度重视和关心，要树立一把手新自抓的观念，这在国际上是 十分普遍的现象。如世界是最有价值的公司美国通用电气公司（GE）的董事长兼首席执行 官杰克。韦尔奇，在 GE 全球前 500 名经理人员大会上讲到：GE 成功的最重要的原因是用人。 这位把 50%以上工作时间花在人事上的经理认为他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇至少 知道 1000 名 GE 高级管理人员（GE 的员工约 17 万） 的名字和职责。他坚信对他们有足够的了 解才能信任他们。他说：我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道

12、在 NBC 应播放什么节目（注： 以上两项都是 GE 的主要业务）我们在英国有项争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个 给我提建议的人想干，我相信他，我相信他能干好。韦尔奇还亲自前往 GE 的 12 个业务现场评 审公司 3000 名高级经理的工作进燕尾服，对最高层的 500 名主管则进行更严格的审查，逼迫着 这些部门的经营者识别出未来的领导者， 制定出所有关键职务的继任计划， 决定哪些有潜质的经 理应送到克罗顿（GE 的培训中心）接受领导才能培训。由此可见一斑。 一定要克服少数人存在的突出经济要大上，其他工作都要让。教育培训软指标，有了效益 才风光。的错误思想，切实加强对企业人员培训工作

13、的组织领导。 具体来说， 企业人员的培训组织工作主要是争取公司核心领导层、 各部门以及广大员工的支 持。 领导扮演什么角色人员培训关系到企业的生存和发展， 强调企业的高层领导要亲自抓， 主要 是指从宏观上加以把握和调控。其中，重点是企业人员培训的制度化问题、培训规模与培训目的 和方向问题以及把人员培训纳入公司用人体制的问题等等，实施集体决策。同时，要落实领导层 的具体人员专门负责人员培训工作。 一、 董事会是人员培训的最高决策机构一般来说，每一年度的工作计划和工作总结都应该 包括人员培训的内容。尤其是要从公司的长远发展的角度，制定公司人培训结构和专业方向，以 及培训的规模和力度。 二、 根据公

14、司发展需要，确定人员培训政策和相应的制度条例正确的培训政策和科学的管 理制度是做好培训工作的保证， 这实际上就是企业发展决策。 企业决策关系到自身的存亡与兴衰， 一方面要采取优胜劣汰的原则，另一方面又紧跟时事发展的需要。 三、 总经理（或副总经理）是人员培训的专门负责人实行专门负责制是为了更好地落实董 事会的决议， 随着结构的调整和竞争的日益激烈， 人力资源管理和人员培训愈来愈成为推动企业 发展的巨大动力， 总经理亲自抓人员培训， 更有利于人员培训工作的发展和提高人员培训的质量 水平。 人力资源部门人力资源部门和培训部门与过去的人事部门的最大区别在于它的能动性和创 新性， 通过培训和评估效地合

15、理地配置人力资源， 培训部门是整个组织不可分割和相互依赖的组 成部分。 一、 公司设培训部主管人员培训工作有的公司在人力资源或人事部下设培训科，也有公司 将人员培训工作直接交由人力资源部或人事部完成， 皆有其存在的道理， 但一般具有一定的规模 和实力的公司还是单纯设立培训部（或培训中心）履行人员培训职能为好。 二、 培训部主动争取其他部门的协作独角戏难唱，更何况培训工作并不是一个单独的部 门能够独挡的工作，所以，培训部门自身就要树立较强的争取协作的意识。同公司的各部门本就 是一种平等互助的关系，培训部门更应确立为各部门提供培训人才服务的理念。 三、 公司各部门要积极配合培训部开展工作人员培训关

16、系到各部门的发展，各部门惟有根 据自身的具体情况及时提出本部门的培训要求和培训方案， 才可能在培训部的工作中得到实施和 体现。人员培训是公司的大事，自然也就是每一个部门的大事，各部门要积极主动地参加。 培训部经理培训部实施经理负责制， 其作为主要的培训管理人员， 应该具备的能力素质包括： 教育技能、创新能力、领导决策能力、总结评估能力等等。在实际工作中，其工作责任与程序如 下： 1、 接受总经理（或主管领导）的领导，并对其负责，可列席公司经营管理会议； 2、 与各部门经理商谈、讨论和制定具体的培训方案； 3、 负责与同行企业、业务相关公司及行业有关主管部门的联络和信息交流； 4、 掌握本部门的具体情况，解决存在的问题； 5