供应链库存管理对缺货成本的控制

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1、供应链库存管理对缺货成本的控制 （东南大学物流管理专业 14809116 侯圆圆） 摘摘 要要：库存管理是企业始终面临的一个难题，库存水平直接与企业成本挂钩。 在库存成本结构中存在着缺货成本，它难以计量却十分重要。本文针对供应链库 存管理中的缺货成本进行简要分析并提出一些简单的控制方式。 关键词关键词：供应链 库存 缺货 成本 1、引言、引言 顾客就是上帝。只有满足了顾客的需求，企业才能有利润来源，才能进一步 发展。 然而不得不说顾客的需求的确是千变万化难以预测的。为了应对这不确定 性，企业产生了库存。库存管理是企业重要的任务之一，其主要功能就是建立供 需之间的缓冲区。库存管理与控制的目的是既

2、要维持适量的库存，防止缺货的发 生；同时又尽量减少库存成本，合理运用资金。 供应链合作已成为现代企业发展的趋势， 通过合作可以利益共享、 风险共担。 在竞争日益激烈的今天，企业只有走向联合，才能获得更好的发展机遇。 供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分，与传统的库存模式相比，供 应链库存管理有很多特点和要求，当然也有许多独特的好处。在控制缺货成本方 面，供应链库存管理发挥着很大作用。 2、供应链库存管理概述、供应链库存管理概述 随着经济全球化和组织一体化的发展， 企业所处的竞争环境发生了根本性的 变化。 面对客户需求的多样化和市场的不确定性，企业只有建立起有效的供应链 系统才能取得市场竞争

3、的主动权，供应了管理也被提到了战略的高度。 中华人民共和国国家标准物流术语中对供应链（Supply Chain）的定义 是： “供应链是生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户所形成的 网链结构。 ” 库存是为了满足未来需求而暂时闲置的资源。 企业之所以要有库存，主要是为了应对不确定的市场需求，降低风险。库存 就像蓄水池，是维持正常生产、应付不确定需求所必需的。 传统的库存管理主要是单个企业管理自己的存货，但是随着环境的变化和供 应链观念的发展，库存越来越倾向于从供应链的角度来进行管理，就是我们所说 的供应链库存管理。供应链库存管理的目的旨在优化供应链成本，并使合作伙伴 的库存成本也得

4、以优化，从而避免“无奈”的库存而造成的浪费，或因缺货而受 到损失，更好地实现库存在供应链中的平衡机制。供应链库存管理站在供应链的 高度，管理整条链上的库存量，从而更合理的拥有库存，取得最大收益。 3、库存成本的构成、库存成本的构成 “库存成本在一个企业的物流成本中所占比例相当大， 一般在30%60%之间。 ” 1 库存成本一般是由持货成本、补货成本和缺货惩罚成本所构成。 3.1 持货成本持货成本 当货物存放在仓库中，就产生了相应的各种费用。 首先是资金占用成本。 由于货物从供应商处购买来时需要向供应商支付货款， 而货物只有在销售出去之后才能收回资金，因此库存商品就占用了大量资金，产 生了资金的

5、机会成本。 其他的成本包括存储空间成本，指仓储过程中发生的的资源消耗、货物保管 成本；库存风险成本，即由于库存导致可能发生的商品过时、变质、破损和偷盗 带来的损失；保险和税金。 3.2 补货成本补货成本 当在仓储中发生断货时就需要进行补货，相应的产生补货成本。补货成本由 补货启动费用和补货可变费用组成。 补货启动费用是在补货初期的费用，是一次性发生的，与补货量多少无关， 是一个定值。 补货可变费用与补货量多少相关，通常情况下补货量越多费用越高。 3.3 缺货惩罚成本缺货惩罚成本 缺货惩罚成本指因供货中断而产生的各种损失。它由三部分构成。 1) 延期交货成本 当发生缺货状况时如果客户同意，可以延

6、期交货。延期交货又分为缺货 商品在下次订货中补充和当期快速补交两种形式。对于下次订货补充缺 货这种方式，企业并没有产生经济损失，但是由于缺货可能会给企业形 象带来负面效应，并且频繁的缺货补充会影响信誉，严重时甚至失去客 户。对于快速补交这种形式，由于是突发的补货，企业必然要采取特殊 订单处理和运输安排，而且此时的运费往往比较高，带来经济损失。 2) 失销成本 与延期交货相反，有时候发生缺货时客户不允许延期，那么这时企业就 将失去这一客户。因为市场上基本每种商品都有其替代产品，所以失销 的可能性很大。失销的损失往往比较严重，首先是产品利润不能得到， 造成经济损失；其次为争取订单而作出的所有工作都

7、是枉然，浪费了人 力物力；再者可能会失去这一客户，影响企业的发展。 3) 失去客户的成本 顾客就是上帝。当发生缺货时，客户极有可能转向其他供应商，使得企 业失去了客源，以及随之而来的一系列利益。 在企业的库存的成本构成中，缺货成本是不容忽视的，由于缺货可能造成的 损失不仅有现时的经济损失，更严重的是还有未来的关于商誉等问题的损失。而 我们又都知道， 企业不仅需要重视盈利， 也需要塑造良好的企业形象和商业信誉， 这些无形资产往往对企业的长远发展有着举足轻重的作用。 因此企业必须高度重 视库存管理，尽可能减少缺货成本。 同时站在供应链的高度来看缺货成本，它的影响更加深远。在供应链上，任 一节点发生

8、缺货时， 其影响都会沿着供应链向上、 下游传递， 波及其他节点企业。 举一个简单的例子，假如面粉厂、面条厂、批发商、零售商组成了一条供应链。 当批发商无法满足零售商的订单发生缺货时，首先是使零售商失去了商机，造成 了经济损失。其次对于批发商本身，这次缺货影响了它和零售商的合作，对企业 信誉产生负面影响； 同时由于要快速补货， 批发商不得不向面条厂发出订单需求， 这批订单由面条厂特殊生产，再加上快速运输配送的需要，运费也会较高，使批 发商在经济上受到损失。再考虑面条厂，如果他有足够的面粉储备，那么这次紧 急订货或许没给他造成什么损失；但是如果他没有储备足够的面粉，就需要向面 粉厂紧急订货，必然又

9、带来较高的订货费用和运输费用。所以说，缺货成本的控 制不仅仅是企业自身的问题，更是整条供应链都需要共同面对的问题。为了达到 互利共赢的目的，供应链各成员之间有必要进行协作，运用供应链库存管理，使 得各方利益得到保障。 4、对控制缺货成本的几点想法、对控制缺货成本的几点想法 供应链根据涉及的范围分为内部供应链和外部供应链。 内部供应链是指企业 内部生产流通过程中所涉及的原材料采购、产品生产、原材料和产品存储、产品 销售等环节；外部供应链是指企业外部的，与企业相关的生产流通过程中所涉及 的供应商、生产商、销售商和终端消费者所组成的网络。 可以说，内部供应链是外部供应链的浓缩。二者在缺货成本的控制上

10、有相同 点，比如都要掌握好安全库存，建立及时响应机制；同时它们的侧重点又有所不 同，因此我将分内外部两种简单陈述下我对减少缺货成本的想法。 4.1 需求预测需求预测 库存需求预测是供应链库存管理的重要环节，是基于对生产、装运、销售等 方面和客户需求的预测而对未来产品的需求时间、数量、地点等进行的预测。有 效地库存需求预测有助于供应链中成员降低库存水平，减少库存成本，从而获得 竞争优势。同时有效的预测也能控制缺货的发生，减少缺货成本。 库存需求预测是一个系统工程，具体步骤有 5 项： (1) 确定预测的目的。也就是说，企业在做预测 之前， 必须清楚地知道这次预测是为了什么， 预测指 标、对象和期

11、限。 (2) 收集预测所需的数据。因为许多预测是基于 历史数据的，因此需要收集必要的数据，作为参考， 也保证了预测的准确。 (3) 建立预测模型。由于预测是一门科学，它必 须要用科学的方法来完成。 预测模型是预测对象发展 规律的近似模拟， 根据选定的预测方法建模， 并进行 求解便可得到预测值。 (4) 验证预测模型。上述的到的只是一个预测的 可能值， 但是并不能保证它的准确性， 因此要进行验 证。验证内容包括两方面，一是模型的假设，二是模 型的精度。 如果预测值与实际值相差很多， 则要重新 修正或者换一种模型方法计算。 (5) 做出需求预测。通过检验的预测再结合实际 情况进行调整， 便得到最终

12、需要的需求预测， 也可以 进入实施过程。 需求预测的方法也有很多种， 定性的有德尔菲法、 确定预测目的 收集预测数据 选定预测方法 建立预测模型 模型检验 通过检验 预测实施 误差较大 销售人员意见汇集法；定量的时间序列法、移动平均法、指数平滑法、回归分析 法、神经网络法等等。这些方法都有各自的优点，也都存在弊端。所以到底采用 何种方法需要企业依据自身情况裁夺。 我认为在预测上最重要的不是预测方法， 而是预测时企业所考虑的各种因素。 企业在做预测时一般都有规律，比如预测的值总会有误差，对一组产品的预测比 单一产品更精确，时间跨度越小精度越高。按照这些规律企业就能定出预测的对 象、时间等因素。而

13、做需求预测时企业也必然会考虑到预测成本、周期以及自身 软硬件的匹配等问题， 这些因素的考虑就指导了企业选择最适合自己的预测方法。 没有最好的， 只是有最适合的， 只有选定了适合自己的方法， 预测结果才更可靠。 需求预测不论是企业内部还是在供应链的高度都是合理库存的基础， 也是预 防缺货的一种有效手段，因此企业不得不慎重进行。 4.2 企业内部缺货成本的控制企业内部缺货成本的控制 对于企业内部的库存，先抛开必须要做的控制安全库存等问题，我认为为了 有效控制缺货，可以采用ABC分类法进行库存管理。 一般而言企业的产品往往存在着产品的多样化。面对繁多的产品品种，为了 保证利润最大化和管理上的明晰并且

14、有效控制缺货，最好使用ABC分类法将产 品分类进行针对性管理。 ABC分类法是将产品中占总品种数大约 20%左右、具有总价值约 80%的几 种产品归为A类；占总品种数约 50%，但只具有总价值约 5%的产品归为C类； 其余的产品归为B类。对A类产品的库存，由于价值较高，需要进行精确的管 理；对于C类，由于价值低并且品种多，可以只进行简单的管理；而对于B类， 可以视具体情况选定合适的管理方式。 库存物资 ABC 分级比重 级别级别 年消耗金额（年消耗金额（%） 品种数（品种数（%） A 6080 1020 B 1540 2030 C 515 5070 管理A类产品时，为了防止缺货，应该要进行连续

15、性盘点，随时掌握库存 信息，进行严格的控制，以保证既满足客户的需求又尽量减少库存量。比如企业 可以每天都检查下A类产品的库存状况，发现现有库存不能保证预测的需求量 时， 马上制定补货计划， 补充其存量。 当然， 这还需要企业准确的预测市场需求， 制定一个合理的安全库存量。 同时如果A类产品的生产需要其他原料或半成品， 企业也必须进行仔细分析，计算出最佳的订货提前期。因为若订货时间有误可能 会延误生产，从而导致A类产品缺货。 管理B类产品时，不用像A类那么精确，可以用周期性盘点策略。比如每 个月进行一次检查，若实际库存量不足以满足预测的市场需求就进行补货。 以上A、B类的管理都需要提前对市场需求

16、有一个预测，并且设定好其库存 量的标准，比如设定库存量要满足未来 1 个月的市场需求。一旦实际库存量低于 设定的值，就马上进行补货。 对于C类产品，其量大但是价值却不高，企业一般只进行简单管理，不用 像A、 B类产品一般投入很大精力。 具体实施时， 企业可以采取定量存货的方法。 隔一段时间如一个月进行一次盘点，并设定最低和最高的库存量。当实际库存量 低于最低库存量时才进行补货，将库存补充至最大库存量。这样一来C类产品 的库存管理比A、B类管理更简便和省时。 总结ABC分类管理法，虽然A类产品的管理占用了最多的精力和时间，但 是它得到了满意的库存周转率，缺货得到了严格的控制，其价值也得到了体现。 而B类和C类产品，虽然库存周转率不如A类那么快，但是相对于其较低的资 金占用和人力支出以及缺货成本，也是不错的管理方法。 同时，除了对产品进行分类，我认为也可以将客户进行划分，因为在企业的 客户中也存在着 28 现象。少数大客户是企业主要的利润来源，其他客户在利润 中所占份额则很少，因此企业必须要牢牢抓住大客户，