人力资源管理现状分析

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1、人力资源管理现状分析 一、企业内外环境分析 （一）外部环境分析 1、国外市场空间广阔。随着*开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为*物资供应*服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟*技术服务队伍，不断开拓国内外市场，推动物流服务专业化和国际化。 2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的*整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。 3、*市场大有可为。随着*的重组整合，*区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补*工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场

2、提供了有力支持。 4、社会销售不断拓展。参与*等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠定了基础。 （二）内部环境分析 1、200*年的生产经营情况 200*年是物资供应*各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额*亿元。招标采购降低采购成本*万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。 市场提升成效显著。*开发物资供应额不

3、断增加，物资*稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资*吨，实现收入*多万元。立足*周边和*，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额*亿元。物资*站和*站工作量完成顺利。*项目收回资金*多万元,签订各类服务合同累计*万元。紧抓*企业*、*、*等外部队伍动向。努力开展物资销售。实现收入*万元，较去年增长*%。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同*个，报关合同总金额*万美元；办理结算合同*个，实现收入*万元。为*国内外市场开发提供有力支持。 2、内外部环境对企业人力资源的要求 随着改革重组的不断深入，物资供应*为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核

4、心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。 3、现有人力资源的主要优势。 （1）拥有一支管理严格，运作规范，监督健全,相对成熟的熟悉*物资供应*的专业化队伍。物资供应*服务保障队伍初具规模。 （2）各级领导和全*职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的积极性和主动性比较迫切和强烈

5、，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。 （3）近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。 （4）随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。 * 二、员工队伍现状分析 （一）员工总量分析 自*年成立以来，经过*年的发展，物资供应*发展成为*年物资供应额在*亿

6、元以上，集机械化作业、自动化控制，装卸、倒运、堆码、检验、存储、发运一条龙作业的大型物资供应*企业。 200*年用工总量为*人，职工人数*人，市场化用工*人。其中：男x人，女x人；干部x人，工人x人。管理人员x人，占用工总数的x%；*信息及物资供应队伍x人，占用工总数的x%；*和跟随服务队伍x人，占用工总数的x%；国际经营及服务队伍x人，占用工总数的x%；市场开发队伍x人，占用工总数的x%；仓储及生产服务队伍x人，占用工总数的x%；后勤保卫及其他人员x人，占用工总数的x%。 * （二）员工总体结构分析 1、机关人员占全体员工比例 机关人员占全体员工比例*。该比例主要是结合我处的组织结构状况，反

7、映机关人员的职能管理与服务的幅度。 2、管理人员绝对值分析 油田重组后，按照有序的调整组织形式，科学合理地设置单位组织体系，使与企业发展方向统一合拍。依据*第030号文，处级*，占职工总数比例1.7%。按*号文，*合计科级职数*人，现有科级干部*人，占用工总量的x%，建议增加*人，占用工总量的x%。 *级的管理队伍总体呈增长趋势。*级管理人员由200*年的*人增长到200*年的*人，从数据看，科级管理人员增减趋势稳定，平均每年递增*人。 3、年龄结构 企业员工总体平均年龄为x岁。其中30岁以下：x人，占用工总量的x%，3140岁：x人，占用工总量的x%，4149岁：x人，占用工总量的x%，50

8、岁：x人，占用工总量的x%，51岁以上：x人，占用工总量的x%。 4、学历结构 200*年到200*年，企业总体的学历结构呈现的主要特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年递减，大专及以上的高学历逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，企业整体学历水平较低。研究生及以上高学历员工增长缓慢，到200*年为*人，为员工总量的*。到200*年初，企业员工总体学历结构为：研究生及以上x人占*，本科x人占*，专科x人占*，中专x人占*，高中技校及职高x人占*，初中及以下x人占*。 中专高中技校及以下学历的相对比例由200*年的x人占*降到200*年的x人占*，其绝对值减少了*，大专及以上学历的相

9、对比例由200*年的x人占*增长到200*年的x人占*，其绝对值增长了*，这主要是因为：（1）企业有大量员工通过自学考试、函授取得了较高学历；（2）这一时期企业逐年引进大专和本科毕业生。（3）部分低学历员工因退休、买断分流等形式得以减少。 （三）三支队伍分析 企业总体经营管理、专业技术和操作技能（服务）三支队伍的人数分别为x人、x人、x人，比例为：*、*和*。经营管理人员比例略低，专业技术人员不足，操作技能（服务）人员比例偏高。操作技能（服务）队伍相对比例较大的主要是因为物资仓储存在大量劳动密集型业务，需要大量的操作技能（服务）人员。因此，企业需要大量高素质的经营管理和专业技术人员，主要从事经

10、营管理协调工作与技术管理工作。 * 1、经营管理和专业技术队伍 企业正科级管理人员、副科级管理人员和一般管理人员人数分别为x人、x人、x人，比例分别为：*、*和*。 年龄方面：*管理人员队伍的平均年龄为*岁，40岁以上占*，40岁以下占*。*级管理人员队伍的平均年龄为*岁，40岁以上占*，40岁以下占*。 职称方面：*级管理人员具有较高的专业水平，*级管理人员业务知识和能力有待进一步提高，一般管理人员专业知识相对较低。截止200*年*月，经营管理队伍的职称结构是：副高占*，中级占*，初级占*，无职称占*。 2、操作技能（服务）队伍 操作技能（服务）队伍的技能等级相对较高，但缺乏高技能的操作人员

11、。技师仅*人，即*技师和*技师，操作服务（服务）队伍中高级工、中级工和初级工的人数分别为x人、x人、x人，配置比例为*：*：*。 年龄方面：操作技能（服务）人员的平均年龄为*岁。其中技师的平均年龄为*岁，高级工为*岁，初级工为*岁。高技能的操作人员不仅年龄偏大，而且缺乏。 学历方面：操作技能（服务）人员的学历水平相对较低。其中专科及以上占*，初中及以下学历占*。 三、人力资源及管理问题 1、政策性人员富裕和结构性人员失衡。主要有两部分。一部分是有内退职工*人，平均年龄*岁以上，高中及以下文化程度人员*人，占内退职工*%，200*年达到退休年龄*人。另一部分是随着*现代物流的不断发展而与之不相适

12、应的在岗老职工，在近*年内达到退休年龄*人，主要从事后勤服务和简单操作业务，缺乏适应市场发展需要的专业知识和综合业务素质，难以适应目前物资供应发展的需要。虽然通过招收*补充岗位，但总体还面临人员年龄构成不合理、人员结构性缺员严重，与企业的现有规模不配套等因素。 * 2、专业队伍结构不合理。从现代物流发展的趋势看，现有职工队伍的专业结构不合理，人员结构性缺员严重，存在大量紧缺专业和急需人才，受职工个人素质的限制，目前*在人力资源方面存在生产后勤和供应仓储单一性人员比较富裕，*、*、*专业方面复合性人才缺乏，制约物资供应*进一步开拓市场和经营发展。尤其是懂得*、*、*、*等相关知识并具有一定开拓市

13、场能力的综合性人才和懂得对外*、国际*、拥有一定*水平的外向型人才紧缺。 3、*员工存在流失性大和流动频繁。现有*短期员工的*费标准一定程度上与劳动力市场价位有差距，不能保证*员工队伍稳定。 第二部分 分析与评价 通过深入分析，总体上，企业的人力资源管理处于传统的行政性、事务性的人事管理阶段，还没有向战略性、专业化的人力资源管理阶段的过渡。需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。人力资源管理已经确定了一些基本制度，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。员工发展、选拔机制、培训、激励和考核管理等职能有待进一步加强与提升。 （

14、1）人力资源理念：人才观的界定模糊，还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。实质上是“管理通道”为作绝大部分员工愿意发展的职业通道，而且对于人才观的界定模糊，员工多以“职务高低”来衡量自己在企业的价值体现，从而导致员工形成片面的成长价值观，这与企业要求员工与企业共同成长战略观不匹配。 （2）人力资源管理体制：人事劳资部门的职能定位需要进一步明确。主要职责应集中到吸引、培养、任用、激励和保留企业需要的各类人才，而不应将大量的精力投入到日常的行政性和事务性工作上。 （3）招聘与选拔：招聘方式单一；内部选拔引导和宣传力度不够，使员工感觉*。自200x年起

15、，*公司将招聘生员锁定在*以上，一方面提升了人员的素质，另一方面带来了内部低学历人员的恐慌。对于开展全员竞聘的上岗方式，一定要对员工引导和宣传到位，否则就会使员工感觉走*。 （4）培训：人才培养方式不明确，培训需求调研不详细，种类单调。对操作岗位员工的培训多依托外部机构，培训费用高且效果差，技能鉴定更多的依靠笔试来考核，特别是限制了部分必须通过实际操作达到考核鉴定效果的项目的开展，一定程度上造成操作岗位员工理论知识强而动手能力差，对操作员工队伍素质提升负面影响很大。 （5）考核管理：考核未能体现真正的激励导向，未能给员工指明发展方向。已经建立的考核体系由于考核周期过长，缺乏时效性，导致激励作用被削弱；另一方面由于考核指标不易量化，主观性强，导致考核的公正性受到置疑。 （6）员工职业生涯规划。缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性，员工迷茫自己的上升空间。 第三部分 人力资源管理规划方向和措施 一、指导思想。人力资源开发要紧密围绕*整体发展规划，以满足企业发展需要和精细化管理目标为宗旨，以加强培