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1、后备人才培养与梯队建设方案后备人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的（一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培 养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发 展需求。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （二）人才梯队建设原则（二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀
2、人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施培 训工作。 （三）人才梯队建设的目标（三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术 人才和综合型的管理人才。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的 人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后 备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带 来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。 （四）
3、人才梯队建设的组织形式（四）人才梯队建设的组织形式 公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有 XXX、 XXX、；成立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组 成，负责实施具体培养工作。 （五）适用范围（五）适用范围 1、 本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位 ： 包括各部门经理、 主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要，从组织内选定、有明确 任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术 素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键
4、职位，达成组织 目标的人员。 3、建立后备梯队人才库 ： 根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选 ； 中级的后备人才， 一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技 能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键 后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图（一）后备人才梯队建设战略地图 培养管理 出、入库路线 晋级管理 （战略工作小组） （战略领导小组） 部门推荐、个人自荐 外部招聘 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 关键岗位后备人才库 该层
5、级的培养计划：培 训；考核、评估 不合格，退回 合格，入库 不合格，退回 出任关键岗位 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 合格，上岗 个人自荐 关键岗位推选 外部招聘 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，退回 中级干部后备人才库 合格，入库 中级干部培养计划：见 习培养、岗位轮换、技 能培训；考核、评估 不合格，出库 出任中级岗位 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 合格，上岗 个人自荐 中级岗位推选 外部招聘 不合格，出库 高级干部后备人才库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，退回 合格，入库 出任高级岗位 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议
6、 合格，上岗 高级干部培养计划：见 习培养、岗位轮换、技 能培训、委外培训；考 核、评估 不合格，出库 不合格，出库 （二）关键岗位识别及储备人才来源（二）关键岗位识别及储备人才来源 1、关键岗位识别：根据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗位。 2、各级储备人才来源： 第一，关键岗位储备人才来源，从本部门人员中通过部门推荐、个人自荐来推选， 通过内部招聘和外部招聘来选拔； 第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招 聘选拔； 第三， 高级储备人才来源， 从在职中级岗位和中级储备人才库中推选， 外部招聘选拔。 （三）关键后备人才梯队甄选程序（三）关键后备
7、人才梯队甄选程序 1、 各部门应在年初根据未来 1-3 年人才需求情况制定后备人才需求计划， 由部门领 导+员工自荐（填写后备人才推荐表） ，提交至战略领导小组；公司内部无合适人选 可申请外部招聘。 2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。 其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘） ： 任职资格条件+测试评 估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。 3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不应 少于十天。 4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。 （四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表（四）各级
8、人才甄选、培训、考核、工作规划对照表 储备级别关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库 人数 按照关键岗位 1：2 的比例推 选 部门编制 5 人以下包括 5 推荐 1 人，5 人以上按 1：2 推选。 按照高职编制 1：2 推荐 工作年限03 年25 年48 年 资格条件 内部甄选： 1、大专毕业 3 年以上，本公 司工作 1 年以上；本科毕业， 本公司工作 1 年以上。 2、工作业绩突出，认同公司 文化。 外部甄选： 1、 本科毕业，成绩优秀，专 业对口，工作 1 年以上； 2、硕士毕业，成绩优秀，专 业对口。 内部甄选： 1、工作 2 年以上，公司关键 岗位工作 1 年以上， 工作
9、能力、 业绩突出。 2、关键岗位后备人才至少两 年未被淘汰者，且完成应有培 训与专案、项目锻炼。 外部甄选： 1、 本科以上毕业， 大型公司 2 年以上相应工作经历，且经验 丰富。 内部甄选： 1、工作四年以上，公司中职 岗位工作 2 年以上，工作能力 业绩突出。 2、中级后备人才至少两年未 被淘汰者，且完成应有培训与 专案、项目见习。 外部甄选： 1、本科以上毕业，同行业工 作 5 年以上相关工作经历，且 中级职位 2 年以上经历，经验 丰富。 培训 共通性：接受基础管理课程、 企业文化相关课程 专业性：接受规划领域与相关 领域的有系统培训 专案培训：各类专案、项目的 参与 共通性：接受中阶
10、管理课程或 关键岗位管理课程 专业性：接受规划领域专业培 训课程 见习培训：各类专案、项目的 见习 共通性：接受高阶管理课程或 中级后备人才管理 课程 专业性：接受规划领域专业培 训课程 见习培训：各类大、中专案、 项目的见习 考核 1、每半年一次，每次淘汰五 分之一 1、每年一次，每次淘汰十分 之一 1、每年一次，每次淘汰十分 之一 2、其他大学生考核优异者后 补之 2、公司其他关键岗位人员或 关键岗位后备人才考核优异 者后补之 2、公司其他中职岗位人员或 中职后备人才考核优异者后 补之 晋升、晋级 1、本级后备人才专业培训及 各领域学习机会 2、公司关键岗位空缺时优先 替补权 3、特别优异
11、者可进入中级后 备人才库 1、本级后备人才专业培训及 各领域、部门学习机会 2、公司中级岗位空缺时优先 替补权 3、特别优异者可进入高级后 备人才库 1、本级后备人才专业培训及 各领域、部门学习机会 2、公司高级岗位空缺时优先 替补权 3、最高可参照副高级职位薪 资 工作规划 1、前半年相关领域培训，之 后本部门关键岗位助理。 1、前一年相关领域培训，之 后本部门经理助理。 2、各类专案、项目见习锻炼 1、前两年相关领域培训，之 后某高职助理。 2、参与公司各类决策 三、人才梯队建设培养实施办法三、人才梯队建设培养实施办法 （一）培养原则（一）培养原则 1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计划
12、，计划的制定必须遵循以下原则 ： 需要 体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、 培养的实施必须充分利用公司各种资源， 人力资源部和各部门采取同分结合的方 式来实施培养计划。 （二）实施方式有（二）实施方式有 1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发 表 2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作 案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职 实施方式对照表实施方式对照表 方式说明比例备注 课堂培训运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修20%全部 交流研讨 1.发掘内外部资源展开
13、高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开 拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享 20%全部 工作历练主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合 内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后 备队伍的成长和进步 50%全部 案例发表实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力10%全部 见习培养参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程中、高级 岗位轮换可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式中、高级 内部兼职 在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨客服中心 兼职锻炼 中
14、、高级 （三）培养内容来源（三）培养内容来源 1、公司发展战略、企业文化导向政策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据 （四）培养内容包含（四）培养内容包含 1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等） 2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等） （五）培养计划及实施细则（五）培养计划及实施细则 详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设 计，根据员工个人情况制定相应的 IDP。 （六）过程管控（六）过程管控 1、沟通机制 ： 加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关
15、问题，解除其 后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相 应要求和压力。 （七）培训考核（七）培训考核 1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者 为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者 取消后备培养资格。 中、高级后备人才见习培养办法中、高级后备人才见习培养办法 第一条 见习培养对象及目的第一条 见习培养对象及目的 见习培养
16、主要针对中高级后备人才库人员， 目的是增强中高级后备人才对公司整体 政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二条 见习培养方式及周期第二条 见习培养方式及周期 见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门经理或 高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为： 中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况确定。 第三条 见习选拔第三条 见习选拔 原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可 采取考核竞选，择优见习。 第五条 见习培养审批程序第五条 见习培养审批程序 所有中高级后备人才见习均需报人力资源部审批，交人力资源部备案，作为考核晋升、 晋级依据。 第六条 见习培养人员管理第六条 见习培养人员管理 1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指 标进行。 2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小
