六西格玛文件的力量

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1、下载 质量是商业中最重要的因素。 安德鲁卡内基 安德鲁卡内基知道质量以及消除差异是竞争中的有力武器。矿石的成本主 要取决于矿的声誉而不是规模，这种声誉也在极大的程度上决定了公司成本和资 本。他雇佣了德国化学家弗里克博士之后说： “生铁制造中9 / 1 0的不确定因素都被 他用化学知识消灭得无影无踪我们原来有多么傻啊！但是至少还有这样的安 慰：我们并不像我们的竞争对手那么傻，他们说无法承受雇佣一个化学家的开 支我们几乎是科学管理的垄断者了。 ” 你从卡内基那里要学到的重要一课是：他会直接介入质量和生产工艺流程， 并亲自挑选经理，这些经理会通过不断的改进和创新，将他的目标转化为行动。 在很大程度上

2、，6西格玛文化和架构体现的就是这些概念，只不过采用了一种任何 公司都可以实施的形式。起初卡内基的墓碑上仅仅写下了他的名字和出生、死亡 日期，他曾建议再写下一句碑文，因为他认为这句碑文非常贴切地说明了他的管 理哲学： “此处安息着一个有能力将远比自己更聪明的人聚拢来的人。 ” 可惜的是，在6西格玛中他惟一忽略了一点：将他的工人作为团队中的一部分。 6西格玛与其他较早的举措的基本区别就在于文化。 6西格玛是第一个要求 C E O和 损益经理介入的举措。它也是第一个要求他们让工人总数的 1 %接受四星期的培训， 并让他们作为黑带全职投入于改进项目的举措。而且， 6西格玛还第一个将确定了 质量改进的具

3、体收益，声称每一个黑带都应该能够每年贡献 2 5万美元至1 0 0万美元 的营业利润。 因此6西格玛是第一个明确了投资水平和确切的利润回报的改进行动，这才是 C E O能够理解的语言。 第2章 6西格玛：文化的力量 任何在贯彻6西格玛企业中工作的人都知道6西格玛不仅仅是一个“改进方法” ， 它还是： 一个能够实现长期商业领导地位和极高绩效水平的管理系统，能够使公司、 客户、合作伙伴和股东获益。 一个能提高任何流程的性能的措施。 一个近乎于完美的改进目标。 西格玛等级数常常与代表核心商业流程能力的 6西格玛相连，用每百万机会缺 陷率表达就是： 西格玛等级每百万机会缺陷率产出（%） 63 . 49

4、 9 . 9 9 9 7 52 3 39 9 . 9 7 7 46 2109 9 . 3 7 9 366 8079 3 . 3 2 2308 5376 9 . 2 1690 0003 1 6西格玛衡量标准中“每百万机会缺陷率”是一个关键的方面，因为它使你能 够对多种不同的流程进行对比。 6西格玛衡量标准明确了这样一个概念：步骤少、 出现错误机会低的简单流程，并不比复杂的流程更具有优势。 （4个步骤的流程出 2 0个错误，比4 0个步骤的流程出5 0个错误的缺陷率要高。 ） 缺陷的来源几乎总是与某种形式的差异相连：原料的差异、工序的差异以及 流程状况的差异，等等。 （正如你将看到的，精益 6西格

5、玛扩展了差异的范围，使 其也包含了时间因素：错过最终期限、交货时间的差异，等等）这就是为什么 6西 格玛的基础论题是差异带来麻烦，因为大量的差异意味着客户将不会得到他们想 要的东西，客户保持率、营销效率和收入增长自然也就无从谈起。 一个系统要达到6西格玛，就必须创造出一种有如下特点的文化： 以客户为中心了解客户最注重什么，以此作为价值流分析的开始。 财务成果开展项目、投入人力之前，必须要有证据证明将能够创造出多少 股东价值。目标是每个黑带平均每年都要多创造出 5 0万美元的营业利润。 管理层介入C E O、高级管理人员和经理都要介入到 6西格玛中来。他们要分 配监督和指导6西格玛项目工作的责任

6、，以确保这些项目始终遵照公司的工作优先 第一部分精精益6西格玛的价值体现 16 下载 顺序。 资源投入大量的企业员工要全职致力于 6西格玛，通常的比例是 1 %3 %。 另外还有一些员工要定期参加6西格玛的工作。 执行的架构特定的角色（如：黑带和黑带大师）提供了将 6西格玛项目与企 业的“真正工作”结合起来的方法，并且保持了改进的速度。 现在让我们逐一展开讲解这些特点。 2.1 6西格玛的关键成功因素 2.1.1 以客户为中心 6西格玛文化是以客户为中心的，它的目标就是要取悦客户。产品或服务的质 量要从客户的角度来衡量，看对于客户的成功它能作出多少贡献。以客户为中心 的思想贯穿于整个6西格玛：

7、 客户的声音客户说他们想要什么。 要求客户的声音输入被转换成具体的、可衡量的要素。 关键质量因素（C T Q） 对客户来说最重要的要求。 缺陷没有能够达到客户的关键质量因素。 6西格玛设计以客户的要求为基础来设计产品和流程。 客户想要得到的商品或服务与你目前可以提供的商品或服务之间的差距，正 是可以为供应商和客户创造出巨大价值的区域。因此， 6西格玛正是在这些差距上 投入精力，以此来增加营业利润，使之成为公司及其运作方式的有机组成部分。 6西格玛提供的原理能够帮助公司采用一种明确的以客户要求为导向的流程， 深入理解客户的希望和需要。这将公司的行为模式从“救火”转变为以客户满意 为基础的有计划的

8、改进。 流程中的缺陷不仅降低质量，而且还会产生延误、增加额外开支以及造成营 业利润的损失。当然，缺陷的实际成本取决于流程。 此处举一个例子。对于在第 1章描述的一级汽车供应商，故障制动软管带来 的成本不仅仅是返工的成本，还损失了公司拿到福特公司质量等级一级的成本， 潜在的收入损失和潜在的产品可靠性成本。这些故障就是关键质量因素的缺陷 第2章精6西格玛：文化的力量 17 下载 （有些缺陷可能仅影响产品外观，而产品安装在客户看不到的地方，因而不属于 关键质量因素） 。因此，改进质量以防止故障所带来的益处，不仅决定了公司应 该在哪个价值流上集中投入资源进行改进，而且减少了返工和废品，节省了资 金。

9、这个例子说明了为什么 6西格玛的目标是发现尽可能多的缺陷，特别是关键 质量因素的缺陷。正如丰田汽车的创始人丰田喜一郎所说的： “每一个缺陷都是 宝贝” ，如果公司能够发现产生这个缺陷的原因，并在整个企业中防止它再次出现。 以客户为中心的文化在全球竞争异常激烈的经济体制下是非常合适的，因为客户 至上，并且有众多的公司愿意满足客户的要求。 2.1.2 财务成果 6西格玛的根本在于财务成果，之所以这样注重财务成果是因为过去曾经得到 过惨痛的教训。全面质量管理（T Q M）是6西格玛之前出现的一个主流质量改进举 措，它经常将解决质量问题作为一种道德标准来看待。在全面质量管理程序下， 没有一种清晰的方式

10、来排列出质量项目的优先顺序。几乎是一种宗教热情决定了 项目的实施，而没有考虑公司需要付出多少成本或者能给客户带来多少价值。全 面质量管理通常由对股东价值驱动缺乏了解的人来领导，他们最终总是搞出自己 的一套衡量标准。 注重财务表现的6西格玛出现之后，一切都改观了。 我并不是要批评那些为了提高质量而辛勤工作的专家们，是他们使全面质量 管理向着成功大踏步前进。 C E O很少介入；损益经理们把全面质量管理看做是赚 钱的辅助工具；而管理层把它看做是一个沉重的负担，而且他们也知道“这是兔 子尾巴长不了” 。 其实也要为全面质量管理说句公道话，在一些案例中全面质量管理大获全胜， 在6西格玛之前建立起一套同

11、样的文化，即：以客户为中心、财务成果、管理层的 介入、资源投入和实施的架构。事实上， 6西格玛的质量工具与全面质量管理几乎 一样。尽管在某种程度上，全面质量管理可能是受到了不公正的对待，但是C E O 确实没有耐心忍受无效的工作，而全面质量管理的努力常常是徒劳无功。 6西格玛则说着C E O的语言。这就是为什么 6西格玛要清清楚楚地说明从每项 工作中可以得到多少财务收益。黑带和冠军每年要贡献 2 5万美元到1 0 0万美元的营 第一部分精精益6西格玛的价值体现 18 下载 业利润（可能还能够节省若干倍于 6西格玛资本投入的投资） 。 这些都将6西格玛与公司的财务目标联系到一起，先于 6西格玛之

12、前的其他改 进流程没有这样。首先你要投进一些成本：在培训和启动阶段要投入大量的时间 和金钱。但是一个设计精良的精益 6西格玛流程，在开始实施的第一年就会将先期 成本赚回来，而且还会有盈余。 2.1.3 管理层介入 我很清楚地记得当年全面质量管理还盛极一时的时候，发生在美国一家年收 入超过1 5 0亿美元的公司中的一件事。这家公司的 C E O，一位真正出色的高级管理 人员，请到了广受尊敬的质量运动提倡者爱德华戴明博士，来给他公司中的高 级管理人员进行一次为期两天的培训。 C E O告诉这些高级管理人员，他完全致力 于这一流程，并希望他们也能够不遗余力地支持这一项目。他还坚持要求每一位 经理都要

13、观看长达 1 6个小时的戴明的讲座录影带，然后将戴明介绍给大家，之后 这位C E O就匆匆离开了会议现场。一位参加了会议的高级经理告诉我， C E O离开 之后“承诺也从窗户溜走了” 。人们取笑戴明尖刻的风格，并在日志板上签名表示 他们看过了录影带，其实他们只是简单看了一眼卡带盒。 这位C E O无疑认为他已经认可了全面质量管理，但却可能会感到奇怪，为什 么在戴明的讲座之后没有任何的起色。鉴于 1 5年经验的后见之明，我们现在都会 一致认为：这种程度的认可还远远不够。 相反地，全面质量管理的最佳应用之一，是在 1 9 9 2年的艾美加公司。这家公 司经历了许多大起大落，在一个非常艰难的环境中运

14、作。 1 9 9 1年该公司处于低谷 阶段，成本压力很大。当时他们要用 1 6天才能生产出柏努利盒式大容量存储设备。 当时的总裁佛瑞德温尼格是全面质量管理和精益的提倡者，他曾在惠普公司应 用过这两种方法。他积极地参与到流程中来，分配了 2 0个人专职负责这一流程， 并支持了对另外 2 5 0名员工进行的培训。在不到 9个月的时间里，提前期从 1 6天下 降到不到3天。公司的一般管理费用和质量成本大幅度下降、利润上升、公司的股 票价格几乎翻了一倍。 这种方法正是我们现在称之为 6西格玛文化的先驱：由强有力的管理层介入而 牢牢打下成功所需的架构。事实上，介入式管理一词即来源于温尼格。 正如前面所提

15、到的，第一家公司存在的问题在于， C E O本人对全面质量管理 第2章精6西格玛：文化的力量 19 下载 就没有什么兴趣，这名 C E O的年度目标或战略目标与财务成果也没有什么明显的 关系。许多全面质量管理的工作完全是出于一种盲目的信念，以为只要质量提高 了，就会“一好百好” 。问题不在于人，而在于流程。 6西格玛改变了这种情况，它强调财务成果，让高级管理人员知道，通过他们 的参与，他们能够得到什么，已经得到了什么。比起全面质量管理来，结果不言 自明：在那些高级管理人员已经成了 6西格玛部署中的有机组成部分的公司里，收 获当然小不了。 2.1.4 资源投入 通常在实施6西格玛上投入的专职人力

16、大约占总人力的 1 %，尽管我也见过有 达到3 %的情况，那也是因为有机会能获得不菲的收益。但是人员质量比数量更重 要。黑带和冠军必须是全职，这样才能获取可持续的成果。 6西格玛要求选择冠军 和黑带的时候，要以他们将来有没有潜力成为公司领导人为基础。为此那些要对 营业额承担责任的经理们常常会说： “如果把我最好的工程师和项目经理放走，我 怎么能完成我的设计呢？” 答案很简单，就是你需要确保你选择的项目对企业和客户来说都是最为优先 的。那么这就不是放走谁的问题了，而是怎样将现有资源分配到最优先的工作中 去，这种分配是以它们能给股东带来多少价值为基础的。这些项目常常能够获得 更多的人力投入，而那些价值低的项目则可能会被延迟。最终，冠军要将项目机 会提交给损益经理审批。 选择公司未来的领导者作为黑带和冠军的一个好处是：他们将获得企业管理 各个方面的经验和有效利用资源方面的经验；他们将会制定出一个以客户为中心 的流程，而不是企业某个部门的观点。而且，如果员工知道只要在这几年黑带生 涯中取得成功，就能够有望平步青云，这也很有助于保留公司的智力资产。 2.1.5 执行架