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1、,现代采购管理 Modern Purchasing Management,2020/9/27,上海财经大学国际工商管理学院,2,主要章节,第一章 采购与采购管理 第二章 战略采购管理与采购战略 第三章 采购计划管理 第四章 供应商选择 第五章 采购谈判 第六章 采购合同管理 第七章 供应商开发管理与采购整合 第八章 采购成本管理 第九章 采购方式管理 第十章 采购质量管理 第十一章 采购绩效管理 第十二章 采购风险管理 第十三章 服务采购,学习目标,了解供应商的选择标准和选择过程 了解供应商审核与认证的过程 掌握供应商绩效考核的方法及步骤 掌握怎样有效的对供应商进行评估和检验 了解怎样缩短供应
2、商评估和选择的周期,2020/9/27,上海财经大学国际工商管理学院,3,学前思考,你觉得家庭家具公司与PMC公司的关系重要吗？ 他们之间的关系为何而转变？ 他们之间关系的融洽，给双方带来的好处是什么？,2020/9/27,上海财经大学国际工商管理学院,4,物 流 成 本,采购总拥有成本 -获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用,全 面 考 虑 的 问 题：,商 品 价 值-离厂价,质 量 成 本,运 输 成 本,库存持有成本,维 护 费 用,快速响应,保 修 成 本,返 工 成 本,控 制 检 测 成 本,废 品 成 本,内部管理费用 -谈判/订货/跟催,显形成本,还有什么呢？, 中管网通
3、用业频道,采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉 -开源节流,第一节 供应商管理概述,讨论主题： 供应商管理面对的问题？ 采购供应工作如何创造企业利润？, 中管网通用业频道,评估 Appraisal,选择 Selection,考核 Evaluation,关系 管理 relationship management,供应源 搜寻 Sourcing,开发 development,供应商管理,为什么要选择新的供应商？,公司战略目标需要快速响应/更低成本 现有供应商产能不足我方业务量增大/供方客户增加 现有供应商质量不稳帮助其成长已无望 现有供应商战略目标需要利益驱动不足/目标客户改变 价值观不同-文化
4、差异甚至冲突 制约/威慑现有供应商竞争机制建立 现有供应商交期不准交涉无果/制程改善无效/物流环境制约 新产品开发,案例分析,一.搜寻供应源(Supply Sourcing)-识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程,供应市场分析目标: -获取潜在供应商 -产品性质(核心物料为工作重点) -价格(包含内容) -经济面预测(物料资源价格走势),搜寻的过程是了解 与 分析供应市场的过程,(一)供应市场的信息来源,因特网 政府机构 公司名录 集团在线数据库 过去供应商记录 新闻媒体 展览会 贸易期刊,(二)不同类型的市场,本地市场 本国市场 国际市场,供应市场分析,通常说来采购人员应从宏观经济、行业
5、、供应市场结构三个层面进行分析。 1.宏观经济分析 宏观经济环境决定了供应市场走势。 2.行业分析 采购同种产品的公司有哪些? 他们采购商品和服务的具体用途是什么，是否存在替代商品和服务? 他们对价格的承受能力和本公司样吗? 他们用所采购的材料或项目生产的最终产品获取的价值是否更高?,3.供应市场结构分析 市场结构是指一个行业中竞争者的数量、产品的相似程度以及行业的进出壁垒等状况。 供应市场结构主要分析的是市场竞争的类型。 不同的市场竞争类型就要采用不问的采购方法。 市场结构问题本质上是一个市场中各个企业之间的竞争关系问题。,可以将市场结构区分为如下四种主要类型：完全竞争、完全垄断、垄断竞争与
6、寡头垄断。 图1反应了典型的市场结构分类。,市场结构,不完全竞争,完全竞争,完全垄断市场,垄断竞争市场,寡头垄断市场,完全竞争市场,图1市场结构分类,完全竞争市场(PerfectCompetitionMarket) 完全竞争市场是指一种竞争不受任何阻碍和干扰的市场结构。 完全垄断市场(Monopoly Market) 完全垄断市场的近似例子是电力供应市场。 垄断竞争市场(Monopolistic Competition Market) 垄断竞争市场的一大特点就是薄利也不一定能多销，所以保持产品或服务的“独特性”是最重要的。娱乐服务、服饰、餐饮、旅游市场属于这种类型。 寡头垄断市场(Oligop
7、olyMarket) 寡头垄断的市场存在明显的进入障碍，但最重要的是这些行业存在较明显的规模经济性，银行、保险等金融服务业以及各类石油产品市场皆属于寡头垄断市场。,表1 不同市场结构的特点比较,选择供应商考虑的基本因素: -质量合适 -物流成本 -准时制水平 -定单更改接受程度 -国际市场资源考虑因素:,1.客户指定某品牌国外物料. 2.跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件. 3.技术工艺设备国内无法制造的材料或者零部件. 4.国内品质无法满足要求. 5.较低成本-国际化采购的对象价格比国内低的部分足以弥补物流成本的. 6.享受相关政策的优惠,资源搜寻战略,采购供应部的功能包括评估作为有
8、效商业运作基础的各种战略性资源搜寻的风险、成本、收益,评估与管理风险,风险来源,不确定事件（经济、供应商管理层等） 错误的假设与期望 缺乏计划我方计划不充分导致全盘无序 不切合实际的时间表应避免双方时间安排的冲突 不断发展的技术没有潜能的供应商，落后于其竞争者导致我方被动落后，前期开发工 作低效甚至无效 缺乏有效交流与沟通尤其当我方缺乏优势的情况下会带来风险 任务定义不充分 财务限制 供应商破产 成本或价格上升 法律制约,国际市场的资源风险,1.受政治或文化影响发生贸易摩擦. 2.前置时间长. 3.易受国际形势动荡影响. 4.额外存货. 5.付款条件. 6.受语言与沟通影响产生的质量标准误差.
9、 7.较高的交易成本与官司成本. 8.难以掌握供应商动态.,对待风险的策略,风险可以被管理 风险可以被转移 把风险写进合同 把有限的力量与时间用于相对高风险的合同的管理 对待风险的关键原则： 风险应当被分配给能最好管理它的那一方,货源搜寻战略,战略性货源搜寻评估包括： 对比 对比其它供应源，评估现有货源及其风险 计算 计算供应商总拥有成本 假设 确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么 权衡 在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡 采购策略 购买毛坯自制还是直接购买半成品或搜寻“一站式”的复合型供应商 展望 是否可能建立战略联盟/战略合作,-购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）有利
10、因素,集中精力-促使我方集中精力于自己的核心竞争力 利用资源-利用来自供方的技术和管理经验 减少成本-减少直接用于该产品生产或服务的雇员和其它资源成本 灵活性-获得额外的生产能力与灵活性 享受-享受服务,某汽车零部件制造企业对供应商深加工利弊分析,-购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）不利因素,初期成本-成本分析、市场预测需要对外部资源进行识别、评估、选择，这些需要时间与成本费用 过程成本-增加了对承包方控制管理责任与费用 风险成本-如果选择错误，增加了供应失败或质量降低的风险 被仿制风险-产品及生产过程的安全保密性风险,第二节 关键供应商的评估标准 选择供应商之前对选择对象的评价与估测
11、授予供应商业务之前确定其是否符合本企业采购目标.,快则当日-标准化通用化商品即时采购,慢则数月甚至更长-专用/特制商品,评估活动的参与者与评估内容,评估活动的内容：,现场考察/审查,评估参与者： 研发、技术、工艺 采购、生产、 品管等相关人员 组成团队 做详细的认证,1.供应商的基本信息 2.组织结构是否健全 3.质量管理体系、质保体系与质保能力审核质量体系文件 相关质量管理体系 质保体系与质保能力 有具体质检规程、质量数据记录、产品质量是否？ -技术能力？ -生产管控能力 对其主材采购来源与风险、制造工艺、制程监控及质量文件实施情况的调查 主生产计划、零部件生产计划、装配计划的制定、协调及？
12、能力的调查 4.生产的品种和产能及商务能力？ -我方产品所占比例 了解其目前主要客户群及公司目标客户群的发展方向 -与我方合作的可能风险并注意供方态度 5.财务状况是否稳定,评估报告主要内容：,供应商评估流程,1识别需求/确定技术要素（需求分析 ）,选择,A.建立合格供应商评估标准 B.资格审查（借助问卷反馈） C.对供应商实施评估的重点顺序： -高风险高价值的供应商评估 -核心物料供应商评估 -高风险低价值供应商评估 -低风险高价值供应商评估,供应商评估的方法,建立并完善供应商评估体系 -合格供应商评估标准 评估的基本标准建立 -核心供应商评估 深度访问 综合评估 -表达你的商业目标 初步评
13、估后，需方可能对评估标准进行进一步完善,组织体系评估组织建立,合适的质量 The Right Quality 合适的数量 The Right Quantity 合适的价格 At the Desired Price 合适的送达地点 Delivery to the Right Place 同样重要的是采购地点 合适的到货时间 Delivery/Performance on Time 合适的供应商 The Right Supplier -包括企业文化与需方融合的可能,选择供应商应考虑的六大条件和35个要素,供应商管理体系 管理体系与程序 生产管理能力与程序 工序能力、工序控制 质量管理体系与内外质量
14、管理控制检测 制造工艺水平及其能力评估 环境与材料安全（比如回收物流管理状况） 环境标准ISO14000执行情况,供应商评估的要素,供应商产能分析 生产规模与能力 产能空间,考虑的是什么？,供应商评估的要素,供应商技术/经验与竞争能力 -研发能力持续发展能力 -行业内先进设备配置与技术能力 -去看成品仓库，看看其原材料、 成品在仓库？,供应商评估的要素,供应商行业评价 绩效与口碑 销售记录 参考实施中合同 交货评价 供应商所在地行业风险,供应商评估的要素,供应商财务状况 成本帐簿产品成本结构 管理费用分配 债务情况 资产后续发展 财务风险 -上市公司，公开的财务状况,供应商评估的要素,人力资源
15、 -技术与管理人才配置 -人力资源系统与评价程序 -培训与发展政策 -行业间关系政策 -雇员健康与安全,供应商评估的要素,是否维护员工合法利益,商务能力（Commercial Capabilities） -公司成立时间与绩效 -公司经营年限 -公司股东组成 -业务经营范围 -愿意接受的最大与最小合同成交量 -委外加工/委外物流服务状况指供方 -公司所在区域-供应地至需求地物流成本 -运能与服务水平要货满意度 -前置期长短 -与我方合作的动机（赢利/文化/商业品牌效应等） -货款支付方式与期限,供应商评估的要素,三.建立评估基本标准,*质量-质量水准 *价格-产品成本结构 *地理位置-供应地至需
16、求地物流成本 *响应速度-前置期 *开发潜力-技术上的竞争力 *服务-合作愿望 对待评估结果,供应商评估基本指标的内容,四.供应商评估的意义,商业目标-让供应商面向即将到来的商业目标 绩效标准-让供应商了解并清楚绩效标准 吸引力-让供应商感觉有吸引力的业务合作 感受-让供应商有新颖文化的感受 执行-让供应商总是围绕合同执行 能力与风险-让自己充分认识供应商能力与潜在风险,五供应商评估体系建立 案例 针对所在企业特点建立相应评估体系,第三节 供应商选择过程,1.可靠性(诚信程度) 2.价格质量 3.定单处理时间与接受能力 4.前置期长短与准时性 5.提供服务(运输仓储) 6.信息沟通（人员与设施） 7.质量责任 8.利润水平 9.创新能力 10.样品一次
