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1、现场管理实务讲义,第五篇 生产计划与交期管理,第五篇 生产计划与交期管理,一. 生产计划的重要性 二. 生产计划的步骤 三. 适切的进度控制 四. 计划变更的对策 五. 进度落后与交期延误的处置 六. 因应多种少量时代的生产管理,一. 生产计划的重要性(1),1. 企业管理混乱的根源： 1.1 缺乏标准化: 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效之方法。 1.2 组织不良: 组织架构不合理，工作执掌不清晰，各部门权力、义务、责任不明确，无法组成有效的工作团队。 1.3 缺乏计划性: 工作没有事先周详计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功
2、半。 1.4 控制工作不良: 控制过度与不力都会引起管理的混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨愤。,一. 生产计划的重要性(2),1.5 管理混乱体现在生产计划与进度上，大致有下列现象: 1.5.1 停工待料不断。 1.5.2 无休止地加班。 1.5.3 穷于应付淡、旺季。 1.5.4 前后工序不衔接。 1.5.5 生产线严重不平衡。 1.5.6 原物料、半成品或成品堆积过多。 1.5.7 经常返工、返修。 1.5.8 生产计划徒具虚表，没有意义。 1.5.9 生产过多或不足。 1.5.10 生产计画变更
3、过于频繁。 1.5.11 常有“紧急订单”、“临时插单”。 1.5.12 交货期经常延误。 1.5.13 客户抱怨不断。,一. 生产计划的重要性(3),2. 生产计划的重要性： 2.1 认识的错误: 2.1.1 认为生产计划是相对固定不变的东西，不可以修改。因此总想找到一种落实生产计划的方法，使计划不会变更。 2.1.2 认为变更生产计划是件很麻烦的事情(的确如此)，因此不愿意花大精力把计划做详细，因为越详细，变更起来就更麻烦。 2.2 生产计划在生产管理上的任务: 根据计划的5W1H原则，生产计画也应该具备5W1H的内容: 2.2.1 Why：为什么要制定生产计划（客户订单、交期、物料供应、
4、人力设备负荷）； 2.2.2 What：生产什么产品（客户别、订单号、产品规格型号等）； 2.2.3 Who：由谁来生产，安排多少人； 2.2.4 Where：哪些部门(车间、班、组、课）参与生产；,一. 生产计划的重要性(4),2.2.5 When：什么时候开始生产，什么时候生产完成； 2.2.6 How many：每天每小时应该完成多少产量，总共要生产多少数量；任何一种形式的生产计划，一定要明确上述内容才会完整。生产计划应有利于企业的生产管理达成下列任务: 2.2.7 生产计划要保证交货日期与数量； 2.2.8 给予和工厂生产能力相称的工作量，维持适当的开工率； 2.2.9 作为材料、零组
5、件采购之基准； 2.2.10 将重要制品或资材的库存量予以适当化； 2.2.11 对长期性增产计划做人员及机械设备补充安排； 2.2 生产计划予制度的基本系统:,生产计划的重要性(5)2.2.1 制造业生产管理系统图；,一.生产计划的重要性(6)2.2.2 生产管理信息系统图；,一.生产计划的重要性(7)2.2.3 生产计划基本体系；,二. 生产计划的步骤(1),1. 各种生产型态: 1.1 订货生产与预估生产： 1.1.1 订货生产之特征有: 1.1.1.1 依照订货进行生产，大都为多品种少量之生产； 1.1.1.2 每次接受订货后，才能进行设计或生产； 1.1.1.3 使用之机械设备大都为
6、能广泛应用之机械； 1.1.1.4 射倍只安置大都依机种别或产品别固定来安置； 1.1.1.5 产品之制造期间较长； 1.1.1.6 需要较多的熟练工； 1.1.1.7 所需材料除了部份共通品和标准品外，需要每次购置； 1.1.2 预估生产之特征有: 1.1.2.1 依据销售预测来进行计划生产，因此，大都为大量生产；,二. 生产计划的步骤(2),1.1.2.2 产品之设计及生产，为一订期间之定型化； 1.1.2.3 所使用之机械设备大都为专用机、单能机； 1.1.2.4 设备大都依产品型号来安置； 1.1.2.5 产品之单位制造期间较短； 1.1.2.6 如采用流程作业方式，则因作业已细分化，
7、所以只要少数的熟练工； 1.1.2.7 所需之材料，按照生产计划采购； 1.1.3 组合生产与装置生产: 1.1.3.1 组合生产是由几种组成的零件，分别由几种加工作业生产，再以机械或人工将这些零件加以结合，制造出产品的生产型态。,二. 生产计划的步骤(3),1.1.3.2 装置生产是将一种或数种原料投入最初的工程或近似的工程，一起进行一连贯的过程来完成产品的生产型态。 1.1.4 多品种少量生产、中品种中量生产与少品种多量生产: 1.1.4.1 接受订货的产品通常数量较少，品种富于变化，即多种少量生产型态。 1.1.4.2 品种极少，各产品的生产量却相当多，即为少种多量之生产型态。 1.1.
8、4.3 介于上列两者之间，数量相对较多，品种变化不大，即中种中量生产型态。 1.1.5 个别生产、整批生产与连续生产: 1.1.5.1 个别生产乃直接依顾客的订货，对特殊产品一个一个生产，属订货生产，多种少量为其特征。 1.1.5.2 整批生产乃订货数量较多，生产可成一定之规模性和连续性，多属订货生产之型态。 1.1.5.3 连续生产为同一种类的产品大量持续生产的型态，如石油精制工业、水泥等工业。,二. 生产计划的步骤(4),2.生产计划的种类与拟定方式: 2.1 大日程生产计划： 大日程生产计划是指36个月，甚至一年的中、长期生产计划，例如:产品别:,二. 生产计划的步骤(5),2.2 中日
9、程生产计划： 中日程生产计划乃决定该月生产产品的种类、数量，依此决定时行之计划。 2.3 小日程生产计划： 小日程生产计划又称细部生产计划，乃将各个零组件及工序分配给生产部门，并指定开始、完成日期及每日作业数量之计划。 3.生产计划的实施步骤: 3.1 了解程序计划，其内容包括： 3.1.1 加工工程之顺序； 3.1.2 个工程之作业内容； 3.1.3 在各工程中应使用的机械设备，尤其是必要之工模治具等； 3.1.4 各工程之标准时间； 3.1.5 各工程所必需之作业人数及技能程度；,二. 生产计划的步骤(6),3.1.6 继续生产产品之标准批数； 3.1.7 材料等之需要量与品质要求； 3.
10、1.8 材料之存放、取法与尺寸； 3.1.9 次序号码与缓急顺序； 3.1.10 其它必要的事项； 3.2 掌握目标基准： 3.2.1 应掌握下列时间: 3.2.1.1 产品设计需要时间； 3.2.1.2 接到订单到物料分析需要时间； 3.2.1.3 向厂商购买材料需要时间； 3.2.1.4 物料运输需要时间； 3.2.1.5 生产及检验都需要时间； 3.2.2 把上述时间规划成一个基准目标:,二. 生产计划的步骤(7),3.2.2.1 明确整个流程如何衔接； 3.2.2.2 简化整个流程； 3.2.2.3 流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为: 3.2.2.3.1 业务部门接单的标准交
11、货的前置时间(LeadTime)； 3.2.2.3.2 生管作生产计划的依据； 3.2.2.3.3 各段工作进度控制的指针； 3.3 产能与负荷的计算： 3.3.1 各工程别负荷计算: 负荷工数=(需求数量*标准工时) 应分别计算人力负荷、设备负荷、产品负荷。 3.3.1.1 人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求； 3.3.1.2 设备负荷应注意有无对大机台或规格的特殊要求；,二. 生产计划的步骤(8),3.3.1.3 产品负荷应了解是否超过每一产品单产的瓶颈； 3.3.2 各工程别产能计算: 产能工数=每日工作时间*开工率*计算期间*人员数(设备数)*平均效率应分别计算人力产能、设备产能。
12、 3.3.3 产能与负荷分析: 产能不足，即产能小于负荷时，一般应对措施有: 3.3.3.1 向其它工程请求设备、人力支持； 3.3.3.2 延长加班，牺牲其它休假时间； 3.3.3.3 不足工作量由委外加工弥补； 3.3.3.4 利用临时工； 3.3.3.5 必要时增购设备、增加人力； 3.3.3.6 与业务部门协商将部份订单延迟或取消； 产能大于负荷时，即负荷不足，一般应对措施有:,二. 生产计划的步骤(9),3.3.3.7 要求业务部门追加订单； 3.3.3.8 将后续之订单提前生产； 3.3.3.9 安排多于人力或设备支持其它单位或工程； 3.3.3.10 教育及训练； 3.3.3.1
13、1 安排调休，减少加班； 3.3.3.12 必要时对设备进行评估、变卖、移转，或裁减及辞退员工； 3.3.4 进行生产计划安排: 3.3.4.1 生产计划作业程序图:,二. 生产计划的步骤(10),3.3.4.1 生产计划作业程序图:,三. 适切的进度控制(1),1. 常用的进度控制法: 1.1 现场观察的方法： 现场观察即在现场观看作业状况，核对作业进度的方法。因此，此种方法适合多种少量及个别订货生产，以此种方法掌握过程进度比掌握数量进度更为适合。 1.2 每日作业进度看板： 将每小时的作业进度实绩与计划量作比对，以便及时发现差距，分析原因，寻找对策。 1.3 甘特图： 甘特图即以期间为基准
14、作比较的进度管制工具，因此，能确实掌握生产进度，凭借计划与实绩的对照，当发现进度落后时，可立即查明原因，确立因应对策。,三. 适切的进度控制(2),1.4 数字进度表： 必要时再加上累计数字或累计差异数，可以更清楚看到计划与实绩的差异，便于掌握进度状况。,三. 适切的进度控制(3),1.5 流动线曲线图： 将接收上一工程物料累计线、计划累计线与实际生产累计线划于同一图表上，以便掌握工程进度的方法，即为流动数曲线图。 1.6 生产日报表： 根据每日的生产日报表来了解进度，分析原因，提出相应对策。 1.7 进度跟催箱： 1.7.1 将生产工令(制造命令、作业传票)，依照预定开始生产之日期，放入标有
15、相对应的进度箱的网格中。现场作业者，依先后顺序安排生产。 1.7.2 利用进度跟催箱的方法，可以轻易地发现进度落后的订单，也能了解进度落后的程度。 1.8 目视管理看板： 采用目视管理看板，可以让现场每位人员了解进度状况，可直接的刺激效果。,三. 适切的进度控制(4),1.9 推移图： 利用推移图来做进度管制工具。 1.10 项目会议： 如召开每日生产会议进行生产进度的追踪、检讨、对策。 1.11 计算机化： 推行MRP或ERP等计算机化管理系统，使进度的控制更加有效。 2. 进度控制的核心: 2.1 提升生产效率： 提升作业能率与稼动率，从而提高综合生产效率，是保障生产计划有效执行的重中之重
16、。没有良好的效率为基础，其它的控制工具使用得再好也无济于事。 2.2 进度控制点的掌控： 除了在生产计划下达成后对实际生产进度进行控管之外，尚有许多需要其它部门协 助进行控制的点。如: 2.2.1 订单分析；,三. 适切的进度控制(5),2.2.2 产能与负荷平衡； 2.2.3 物料分析； 2.2.4 采购进度； 2.2.5 委外进度； 2.2.6 检验进度； 2.2.7 技术资料； 2.2.8 设备保养维护； 2.2.9 人力需求预估；,四. 计划变更的对策(1),1. 计划变更的原因与规定: 1.1 计划变更的原因： 1.1.1 客户要求追加或减少订单的数量； 1.1.2 客户要求取消订单； 1.1.3 客户要求变更交期； 1.1.4 客户有其它要求导致生产计划必须调整； 1.1.5 因生产进度延迟而可能影响交期； 1.1.6 因物料短缺，预计将导致较长时间停工； 1.1.7 因技术问题延误生产； 1.1.8 因品质问题尚未解决而需延迟生产时间； 1.1.9 其它人为因素造成的失
