中外企业新产品上市模式及操作手法对比

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1、中外企业新产品上市模式及操作手法对比 中外企业新产品上市模式及操作手法对比 营销模式到管理手段，内企和外企业各有一套。外企的严谨、理性的确很科 学。内企表面上很乱，实际“上形散神不散”，在中国这块土地上做生意，内 企有他们自己独创的“迷踪拳。”。 本文就从新产品上市的角度谈起： 中外企业新品上市整体思路和执行手法的差异对比 不管什么企业，新品上市一般都得经过四个步骤： 1、新产品的设想 2、新产品的生产改良最终定稿 3、新产品销售的步骤计划 4、新产品上市销售实施 同样的过程，内外资企业作法几乎完全相反，而且非常有戏剧性 第一步：新产品的设想和创意 外资企业：着重于新品可行性研究解决概念问题：

2、打算卖什么产品？卖给 谁？卖什么优势？ 外资企业首先会花几个月甚至半年一年的时间去做市场背景数据研究、了解市 场整体趋势、分析目标市场上的竞品有哪些弱点可以利用、消费者还有那些需 求没有满足、最终找到市场机会(如：1.6 元以上的高档袋面市场有需求但无强 势产品)；然后针对市场机会量身订做提出新品概念(产品的克重、规格、价 格、包装、诉求点等要素的初步确定)；最后评估上市这个产品所要求的生产设 备投资、盈亏平衡点(要达到收支平衡必须完成的基本销量)、所需财务支持、 必备销售网络(考虑是否需要专门建设企业以前尚未涉足的销售渠道)等方面企 业是否存有足够的承受力。决定企业是否有能力上马这个项目，并

3、可能从中获 利。 内资企业：赌一把，看老板的感觉准不准。 宗庆后先生曾经有一句名言：我宗庆后就是不相信外资市调公司的数据，我做 生意靠感觉。 内企的新品往往是老总感觉一来，灵光一闪拍脑袋出一个模糊的创意(比如：整 一个专门给农村市场投放的低价方便面？借非典的机会搞一个纯天然的洗洁 精？)。接下来下面的经理就要赶紧搞出一堆“这样的东西”然后一个一个让老 板过目，最后拍板定案进行生产销售。 老外最看不懂的就是内资企业新品推出速度，笔者给国内的一个知名糖果企业 培训，正巧碰上他们在销售会议上商谈“明年公司准备把现有的 190 种产品刷 掉 70 个、重新上马 110 个，大家根据自己区域的情况提提意

4、见，会上把这事情 定下来”。这种“亡命”的招数，拿到外企里肯定吓死一片！ 分析与点评： 让人惊叹的是内资企业如此“仓促”和“草率”的新品推广效果往往并不差 成功内企在市场上咤叱风云决不是靠管理取胜，新产品策略恰恰正是他们的 主要优势之一。 相反外资企业煞有介事劳民伤财搞了一大堆调研，新品却常常无疾而终(最典行 的就是可口可乐公司在中国大陆市场推出的天与地茶、天与地水、醒目、岚风 接连失败)。 内资企业和国际性企业对新品上市项目的不同态度，一定程度上反映着东西方 两个群体的思维方式差异。你看，西医就是一切要靠数据，动不动让你做一大 堆化验。中医就是凭感觉，脉搏摸一摸就知道给你吃什么药这让很多老外

5、 格外想不通，所以博大精深的中医中药在很多西方国家还是非法行为。 到底感觉这个东西可信吗？ 宗庆后说他不相信数据相信感觉的同时还说了一句话：我一年差不多有两百天 时间在市场一线走访，所以我对市场非常有感觉。 内资明星企业老总大多数“出身贫寒”，一线起家。当年创业之初“曾经亲自 瞪着三轮车挨家挨户上门推销”！他们提出产品创意也许没有正规营销理论做 背景，没有专业调研公司的市调数据做支持，但“我在农村长大、我是农民的 儿子、我最知道农民需要什么”，他们对某一区隔市场(如：农村市场、小家电 市场)非常熟悉，他们知道这些消费者需要什么东西，喜欢听什么样的名字。他 们创意新产品凭的是多年深积厚累的市场感

6、觉。 而这种感觉，岂是抽雪茄、和咖啡的老外和西装笔挺在办公室对着电脑冥思苦 想，出差住星级宾馆的的所谓外企职业经理人能领悟的？ 别笑话内资企业太土，他的这一套一定时期内在中国很管用产品创意来源 于一线，研发成本低、上市/调整改良/推陈出新/乃至下市都很快，他们甚至能 为一个经销商，一个地级市场专门生产一个产品,真正的以销定产。 万一要是感觉错了怎么办？推倒重来呗！反正我们上一个新品花不了少钱！出 十个新品只要能“火”一个就赚回来了！ 老外的那一套理性分析模型不是没有道理，只是他们太没“感觉”，而且执行 往往有问题 所谓的跨国公司市场部、知名专业市调公司里领头的往往是个“洋鬼子”(对中 国市场了

7、解有限)、跑腿办事的是高学历、满口英语、熟练掌握 EXCEL 表格各种 功能的“假洋鬼子”(实际上连批发市场门朝那边开都摸不清)，中间还夹杂着 很多小算盘、个人利益、打工心态的影响。这种“文人雅士”做的数据分析， 难免偏误。 应该怎么办？看你的企业规模了，小企业根本就别管什么数据研究那一条，你 请不起真正专业的市调公司。市场流行什么你就做什么，有新想法了最好先找 个区域试销一下。大中型企业如果作为老总觉得自己有足够的市场一线体验和 感觉，不妨就凭感觉做原始创意，然后让数据分析做验证，当两者发生矛盾时 你就可以三思而后行。 记住！市场调查不要预设立场，不是给你的英明创意找数据支撑！ 第二步：新产

8、品的生产改良最终定稿 外资企业：胜兵胜而后求战，上市前要确保我的产品真的有优势！ 企业必须投入必要的人力、物力将产品、包装、广宣品等样品和设计稿拿去做 实物测试，随时准备推翻以前的研发成果重新改良，同时根据产品特性、消费 群风格开发设计促销品和陈列工具。直至确认产品在口味、包装、形象等方面 较竞品有明显优势。 例：某台资方便面企业新品上市前口味测试要求：全国范围内的口味测试，须 选定 7 个代表性城市，每个城市选定 2 个测试点(测试场所)，每个口味每场测 试 100 个样本，并与设定的竞品进行对比测试，计算下来，一个口味在全国的 测试场次是 14 场，总样本数是 1400 个 内资企业：一般

9、这个问题属于人民内部矛盾。 大多数内资企业也会做口味测试和包装广促品设计改良，但是很少做外部测 试。差一点的企业是老板尝尝口味，看看包装，然后说：“这个不行，那个也 不行，嗯，这个可以，就用这个。”好一点的企业会在职工食堂搞一个内部口 味品尝，大家七嘴八舌提提意见。 分析与点评： 说来可笑，内资企业老板一张嘴做口味测试，结果往往还挺准的。这几年看到 很多国内的小企业生产的产品从口味、使用功效上，并不比国际企业的适销性 差多少。这还是要归功于老板的感觉，另外一方面内资企业的老板比较注重经 销商的意见，而这些人天天住在市场一线，往往对内企的产品改良起到很积极 的作用。 你看，这就是外企学不了的地方

10、：市场研究、产品研发测试成本低。生产的人 力、设备、原材料成本更低；销售的人数及管理投入方面也同样具备优势。内 企总能花很少的钱，整出不错的产品来于是内企推出的新品总是更迅速、 更低价、更有利润优势，因而能调动通路销售商的推销意愿。 但是说到包装、广告、广促品方面，内资企业就输得太多了。 社会文明程度越高，影响人们购买决策的心理因素占比就越大。加上卖场渠道 崛起，消费者近距离自选式购物、包装/终端陈列/海报/广促品等更成了产品的 推销员。 谁敢说王麻子剪刀质量太差，健力宝就是比雪碧美年达难喝很多？但是我们的 产品摆在货架上不能脱颖而出夺人眼球、集中陈列时各个品项的包装五花八门 不能形成统一的视

11、觉效果、广告拍摄质量让人耻笑、海报设计土的掉渣、促销 品跟人家一比较自己都觉得寒碜、甚至连促销小姐都站没站样坐没坐样！ 走进超市看看，高端市场几乎全被外企垄断方便面吃的是台湾统一、饮料 喝的是美国可乐、连避孕套都用的是杜蕾丝！为什么内资企业的产品只能在农 村市场打转转、在第三世界国家中独领风骚，一进入高端市场城市渠道就举步 为艰？ 是执行力的问题吗？是人员管理效率的问题吗？ 这些当然有一定影响，但如果只就着这些题目做文章，那就完了，中国企业和 国际企业这方面的差距 20 年也撵不上！ 比较实际的问题还是，我们的产品及其延展物给人的整体感觉太差了，只能在 农民兄弟那里讨讨欢心。 这不，出来了个农

12、夫山泉，因为起家之前有广告公司的背景，在产品的包装、 口味、卖点提炼、广促品形象上下了点功夫。结果，名叫农夫山泉，在村里表 现一般，但却悄悄的进城了，还卖得不错呢！ 例表：内资知名食品企业与国际食品企业的生产/销售投入和终端形象对比 第三步：新产品上市计划 外资企业谋定后动，这个新产品怎样有组织有秩序的卖出去！ 新品上市前计划包括两块的内容 一：新产品上市前各项工作排期：新品上市前要经过产品批量试车、上市前再 次确认、批量生产的物料到位、广促销品及包装到位一线市场、企业内部上市 说明动员大会、新产品批量生产并到位一线市场、媒体投放确认并开始监播、 卖场超市渠道新品进店准备等一系列细节工作。涉及

13、到市场部/销售部/储运部/ 研发部/生产部多个部门的配合。一个环节出问题都可能造成整个新品上市瘫 痪。外企会制定严格的新品上市工作步骤排期表。并有专门的人员(可能是产品 经理)跟踪协调确保各项工作如期完成、无缝衔接。 二：新品上市后的行动计划和目标：新品上市区域、各区的提货进度目标、各 区终端铺货进度目标(要求各地在什么时间达到多少铺货家数和铺货率)、各地 针对通路店方和消费者做怎样的促销活动(具体的时间、地点、方式、督办、回 报)、广告具体播放时间及频率、预计各地不同时段达到的新品销量预估、广告 及促销费用预算。 内资企业：想个办法把新品卖出去 销售总监牵头协调各部门开始准备物料、产销配合。

14、中间会有很多摆不平的部 门协调，常常掉链子。笔者亲身经历过新产品上市销售一个多月，生产部告知 包材断货两个月内无法再生产，同时市场部竟然才把产品定位文案搞出来的笑 话。 内资企业也有新品上市计划，但相对粗放。主要集中在各地的销量进度计划， 电视广告和全国性促销费投入计划，以及全国性促销方法说明三个方面。对新 品上市的区域、通路铺货进度、促销的详细步骤、各项活动的检和督办复命制 度都没有详细的定义。 分析与点评： 外资企业强调理性思维、强调工作的计划性、组织性、可控性。上市前各项工 作都有细致排期、所以外企里“掉链子”现象比较少。内资企业在这方面却不 停的付出代价： 以新品上市的区域策略为例，外

15、资企业会根据自己的产能、销售网络、和费用 投入情况确定第一批上市区域，逐渐推广。内资企业是一窝蜂上市，恨不得卖 到国外去!一定会出现产销矛盾浪费市场资源(比如一个低价食品企业生产高端 新产品、全国市场放货，结果会造成二三级市场提了货卖不动，滞销过期。中 心城市断货，刚炒热的市场又晾凉)。 “策划大师”的生意这几年好像不如以前了，产品经理这个职位的待遇却一天 天看涨。 这是好现象，说明中国的企业逐渐开始认识到新产品上市不仅是找卖点、玩噱 头、做促销。而是从市场研究、到产品概念具象化、到产品改良、乃至产/销/ 储运/采购/财务协调配合、最终上市计划并执行的经营链！需要一个专业的人 和机构统筹运作！

16、 外资企业的周密的上市计划对内企更有借鉴意义，尤其是对各地铺货进度、超 市进店进度、促销执行进度的细致要求。这些行为让新品上市有章可循，能够 随时监控实际表现与计划之间的差异及时纠偏，步步为营才可能步步为赢！ 但有时候外企又犯了形而上的错误：企划部在上市计划中对每项促销活动的执 行细节全部详细列明，同时要在销售部促销活动每一步的执行进行实地调查和 数字追踪。但销售部总觉的企划部“闭门造车”做的促销方案不好执行(比如： 铺货进度要求太高、陈列奖励标准太苛刻)。新品上市一旦出了问题，销售部指 责企划部的方案是狗屎，企划部指责销售部执行不力。 背后的原因，其一是企划部的确离市场比较远，其二本身这种模式就有点企划 部监督销售部的味道，走惯江湖的老销售们早就看企划部的“专家学者”不顺 眼，岂能受你这口鸟气？ 企划和销售如何有效配合？可口可乐的装瓶场，在这方面走出一条新路来，推 荐大家学习： “通路促销”的策划工作交给销售部，企划部只负责消费者促销。避免企划部