《解构德隆》

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1、序一 德隆的教训（ 钟朋荣 ） 序二 中国民企的成长困惑（ 刘纪鹏 ） 序三 德隆背影及其思考（赵晓） 序四 期待万新归来（于向东） 前言 我所认识的唐万新 导语 第 1 篇 德隆往事 11 乌鲁木齐创业蹒跚起步 新思想时代 理想之梦 创业起步 经营扩张 12 西安进入资本市场 初识资本市场 宏源大厦与 JJ 诞生 潜入金融机构 13 北京经营激情绽放 产业整合雏形战略转型 14 上海国际化梦想 高歌猛进 危机源头 金融帝国 构想舆论漩涡 国际化布局 15 武汉危机德隆嬗变 存在的勇气 拯救重组 华融使命 给国务院的信 终结中再生 第 2 篇 德隆制造 21 机会财技与资本运作 机会财技 解读

2、庄家 资本运作 22 产业整合与战略投资 产业整合思路 三架马车整合之路 明思克沉没 罗布泊钾盐义举 农资超市谢幕 重庆实业塌陷 23 金融控股与产融结合 金融苦旅 金融控股公司 中企东方、友联管理与德隆经研所 产融结合 分业监管与金融风险 集点与系统风险扩散 24 融资链、债务链、产业链与价值链 融资十八般武艺 融资链与债务链 产业链与价值链 25 菁英俱乐部与商业模式 菁英俱乐部 融资并购商业模式 第 3 篇 德隆败因 31 德隆败因的几种论说 救援金新信托说 信用危机说 股市陷阱说 金融黑洞说 短融长投说 类金融控股说 32 资金链断裂 外部成因 内部要素 穿上红舞鞋 33 多元化结构失

3、调 多元化诱惑 真伪辨析 34 总体战略幻梦 总体战略缺乏缜密研究 总体战略与自身条件不匹配 总体战略与环境不适宜 35 唐万新个性化冲突 时代与地域 现代与传统 情感与计谋 自信与宿命 领袖与商人 理想与悲剧 36 公司治理缺位 治理架构虚设 治理机制弱化 治理核心矛盾 治理环境脆弱 泛家族化 37 企业文化熵殇 大气之极 唐万新的文化 文化整合之痛 社会文化荡涤 第 4 篇 德隆警示 41 适者生存：关注外部环境变化 直面企业外部环境 适应比优秀重要 TCL 改制之路启示 42 价值制胜：实业发展和资本运作 商业本质 现金为王 价值创新 43 稳健经营：企业危机风险监管机制的构建 危机管理

4、 风险管理 监控管理 44 取舍战略：企业做强做大的迷思 强与大之争 成长如此脆弱 舍得之理 45 执行力推进：策略管理与精细化 市场环境下转型驱动 执行力推行 策略管理 精细化管理 46 激励约束：如何与职业经理人打交道？ 职业经理人价值 找准、用好空降兵 激励约束 47 永续成长：企业存在意义与企业家哲学 精神之殇 价值观追求 与社会分享成果 48 是非成败：东西方管理思想与文化博弈 西方管理思想沁入 是非成败 融合而治 附录一 社会各界论评德隆 附录二 德隆系公司及主要人物表 后记 序一序一序一序一：德隆的教训德隆的教训德隆的教训德隆的教训 钟朋荣 20 多年来，中国有不少成功企业，但相

5、比之下，失败者更多。让人感到可惜的是，德隆这样一 个曾被国人引以为豪的优秀企业，现在也进入了失败企业的案例库。 前些年，我在系统研究了中国企业的失败案例后，将失败的原因归结为十大陷阱，包括：造名陷 阱、做大陷阱、多元化陷阱、多地化陷阱、负债陷阱、两权分离陷阱、国际化陷阱、资本运营陷阱等 等。 一个企业掉进上述任何一个陷阱，就很难逃生。而德隆则几乎同时掉进了上述大部分陷阱，失败 就在所难免。 首先，德隆掉进了做大的陷阱。 据德隆高层人士讲，唐万新的骨子里就是要让德隆早早进入世界 500 强。看来，500 强情结已经 给中国许多企业带来了灾难性的后果，包括与德隆同时出事的三九集团。 在最近的研究中

6、，我形成了一个还不太成熟的看法，即中国企业目前还不具备做大的条件。包括 中国社会的信用状况、职业经理人的状况、法制状况以及企业的管理水平等等都难以支持企业做大。 在这样一些条件下，做大的结果不是做强，而是做垮。 像德隆这样发展不过 10 多年的企业，一下子膨胀到近 20 万人，200 余家子孙公司，分布在全国 各地，在管理上委托代理链条就非常长，给人捞一把就走的机会就很多，防不胜防，不垮才怪。 其次，德隆掉进了多元化陷阱。 一个企业如果在专业化的前提下做大，则有可能做大做强。如广东格兰仕，虽然企业职工多达两 万人，规模相当大，但企业发展仍然很健康。因为它前 10 年只做一样，即只做微波炉，把微

7、波炉做 透了，再就近增加一样，即空调。虽然大，但因为专，在管理上委托代理链条并不长，父子俩能 管得住。 德隆在短短的几年内一下子进入到几十个行业， 如水泥、 红色产业(其中又包括很多种类)旅游业、 种业、农资超市、电动工具、汽车零部件、金融等等。在中国民营企业中，德隆将多元化做到了极致。 巴菲特有一句名言：要是你有 40 个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每一个人。巴菲特讲是做 投资、炒股票，而德隆做的是产业经营，需要自己亲自做，亲自管理，做多了麻烦也多了。 尽管在国内外也有多元化成功的案例，但我坚信，对于大多数企业来说，多元化是陷阱，专业化 才是成功之道。道理很简单，因为一个企业的资源有限，企

8、业领导人的知识、精力有限。一个人不是 神仙，不可能什么都懂，唐万新也不例外。德隆的失败，给那些极力主张多元化的人又上了很好的一 课。 其三，德隆掉进了多地化陷阱。 中国地域很广，各地投资环境差异较大。有些地方爱商、敬商、护商，也有的地方开门招 商，关门打狗。因此，在一个地方投资，你需要拿出不少精力和感情投入到当地的人际关系沟通之 中，关系不到位，事情很难成。 然而，一个人的精力和感情都是有限的。德隆不仅产业门类多，而这些产业又分布在全国各地， 很难将各地的关系都做理顺。 在这一点上，中国企业也有两种做法：一种企业是全国布点，遍地开花；另一种企业则集中于一 点，做深做透。如格兰仕，我总结其成功之

9、道在于三个集中：集中于微波炉一个产业、集中于制造一 个环节、集中于广东顺德一个地方。 其四，德隆掉进了两权分离的陷阱。 所谓两权分离陷阱，即将企业的经营权委托给职业经理人，这里就会发生委托代理关系，就 会发生代理成本。稍不留神，代理成本就很高，高得无法想象。一般情况下，委托代理链条越长， 代理成本就越高；整个社会的信用状况越差，代理成本就越高；企业监管能力和约束机制越差，代理 成本就越高。德隆因企业规模迅速扩大，加上多元化、多地化，企业内部各种错综复杂的代理关系， 代理人队伍迅速膨胀，林子大了，什么样的鸟儿都有，各种意想不到的事情都能干得出来。事实上， 德隆体系内不少违规违纪的事情，对债权人不

10、负责任的事情，并非都是唐万新指使的，而是底下人为 了谋取自己的私利而干的。 在中国目前信用状况很不理想的情况下，在职业经理人的约束机制尚未完全建立的情况下，企业 规模越大，产业的行业分布和空间分布越分散，委托代理链条就越长，给人捞一把就走的机会就 越多，防不胜防，很容易掉入两权分离的陷阱。 其五，德隆掉进资本运营陷阱。 德隆的资本运营主要表现在五个方面：一是对上市公司的进入和控制；二是对非上市公司的兼并 和收购；三是为获取资金而进行的各种社会融资；四是证券市场的运作；五是对银行、信托等金融机 构的介入。 德隆的资本运作，使企业规模迅速扩大，产业分布和空间分布不断分散，融资成本越来越高。德 隆在

11、实业与金融两个战线同时运作。一般认为，德隆通过控制金融，为实业源源不断地输入资金。而 根据德隆领导人介绍，实际情况刚好相反，德隆不断地从实业中向金融抽血，也就是说，德隆所控制 的金融不但不能给实业以应有的支持，反而成为实业的包袱。 其六，德隆掉进了负债陷阱。 以上几个陷阱，最终归结为企业负债规模大，负债率太高。德隆的负债有三大特点：一是负债成 本较高；二是短资长用；三是债权人比较分散。除了全国各地的银行和金融机构外，还有大量委托理 财的社会法人和社会公众。很显然，这种负债具有极大的危险性。 每个企业都有一个合理的负债率，就是银行，也要求有 8%的资本充足率。负债率太高，本来就 是铤而走险。再加

12、上中国经济是周期性的，政府经常进行宏观调控，一旦宏观调控，许多银行只收不 贷，就是一个正常负债的企业，一旦遇上银行只收不贷，也很难存活，更不要说德隆这种负债规模巨 大，负债率极高的企业。 我们可以假设，如果中国的资本市场更加透明，企业通过资本市场可以随时获得长期投资，德隆 的资金链就不会断裂。经过一段时间的金融改革和开放，中国金融有可能会走到这一步，但目前还没 有到这一步。作为一个企业，只能在现有的环境下设计自己的战略，只能在自己现有融资渠道和融资 规模的前提下，确定自己的投资规模和扩张速度。 德隆同时掉进以上几个陷阱， 比较明显。 至于德隆是否掉进国际化陷阱， 因情况不明， 难以判断。 掉入

13、上述几个陷阱，这是德隆失败的直接原因。在这些直接原因背后，有一个更深层的原因，就是放 大自我和急于求成的心理。所谓放大自我，即以为自己无所不能，无所不会。凡有企业的人，都是比 较能干的人；凡是比较能干的人，都有放大自我的倾向。自己本来只有一个本事，以为自己有 10 个 本事。其实，一个人的能力是有限的。我们所处的社会是一个分工的社会，在这个分工的社会，每个 人一辈子把一件事情干好，把一个产业干好，就不错了。所谓急于求成，即都想一口吃个胖子，不尊 重事物发展的规律。急于求成的表现形式有多种，如三株集团在短短三四年内组织 15 万人的销售大 军，将一种人们还不知道能否喝死人的产品做到年销售近 80

14、 亿元；秦池酒通过两次当标王，将一个 小小的县级酒厂， 做成了全国的广告名星； 而德隆则在短短 10 多年的时间， 将一个不起眼的朋友 公司做到拥有 20 万职工的大集团。急于求成的背后，仍然是决策者在放大自我。总结德隆以及无数 失败企业的教训，我认为，成功的企业家要有一个重要的修养，即要有自我控制力。要小看自我，不 要高看自我。具有自我控制力，是中国企业家成功的必备条件之一。 德隆已经失败， 至少是阶段性的失败。 我们应当从德隆的失败中总结教训， 但不能因德隆的失败， 就把德隆说得一无是处，甚至把唐氏兄弟说成是坏人。 直到今天，我对德隆和唐氏兄弟仍然有几个基本判断：其一，唐氏兄弟以及德隆的团

15、队，是一批 认真干事的人，他们务实而低调；其二，他们的所作所为，有许多独到之处，不少产业做得比较成功。 到目前为止，中国的民营企业家还很少有人能做到他们这样的高度。其三，德隆的根本问题在于做得 太多，速度太快，由此导致负债率太高，且什么钱都不得不要，因而融资成本也很高。 我相信，只要德隆的领导团队不散(据说目前基本没散)，认真总结经验教训，德隆照样会东山再 起。我希望德隆能东山再起。 到现在为止，市面上有关德隆的书已经不少。唐立久之所以再写这么一本，我想他与以前的作者 至少有三点优势：一是人缘优势。他与唐氏兄弟，与德隆的许多高层领导个人关系密切。不仅了解德 隆内幕， 甚至了解唐万新等人错论决策的基因； 二是地缘优势。 唐立久作为新疆人， 长期在新疆工作， 对德隆发展的过程和社会背景比较了解； 三是专业优势。 与以前的作者不同， 唐立久是一位咨询专家， 具有政府经济工作部门的经验， 之后又从事了多年的管理咨询工作， 他的咨询工作又主要在新疆地区， 这样，他可以用一个咨询专家的眼光， 而不是记者的眼光来写德隆。 我相信， 唐立久、 张旭撰写的 解 构德隆这本书，能给读者更多有关德隆的新资料、新观点、新启示。 序二序二序二序二：中国民企的成长困惑中国民企的成长困惑中国民企的成长困惑中国民企的成长困惑 刘纪鹏 人生如梦耳，世事难料呼！想起 2004 年赴新疆参加巴音郭楞蒙古