职业经理培训 经理层收购(MBO)探讨与案例分析

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1、普华永道资料管理中心 职业经理培训 经理层收购(MBO)探 讨与案例分析 职业经理培训 经理层收购(MBO)探 讨与案例分析 普华永道资料管理中心 经理层收购（MBO）探讨与案例分析经理层收购（MBO）探讨与案例分析 一、经理层收购的定义一、经理层收购的定义 经理层收购（以下简称 MBO）是杠杆收购（LBO）的一种特殊形 式。所谓杠杆收购就是一种通过借债所融资本购买公司股票（股权） 来改变公司所有结构、相应的控制权格局及资本结构的金融工具。杠 杆收购的主体一般可以分为三种：一是战略投资人，他们收购一家公 司往往是从公司的整体战略出发，为其业务发展的总体布局服务；二 是金融投资人（包括风险投资人

2、） ，他们收购公司的目的是为了通过 整合后卖出，从而获取差价受益；三是公司的管理层，他们通过收购 其所在的公司来达到控制公司，从而解决其内在激励问题的目的。而 当杠杆收购的主体是公司的管理层时， 杠杆收购就变成了经理层收购。 二、二、MBO 的产生背景及要解决的主要问题的产生背景及要解决的主要问题 MBO 产生于 20 世纪 70 年代，并与股票市场的涨跌起伏有着非 常密切的关系。20 世纪 60 年代，以美国为代表的西方股市非常活 跃，各公司股价在二级市场表现十分强劲，市场扩容速度很快，许多 私人公司借此趁机上市，迅速成长为较具规模的公众公司。但由于证 券市场的大规模扩容，证券市场上各公司鱼

3、龙混杂，不少公司的股价 表现并没有业绩支持，泡沫程度很高。到 70 年代，受经济危机和其 他因素的影响，这种泡沫性股市便迅速回落，市场平均市盈率由原来 的几十倍、上百倍下降到了几倍，相当一部分公司的股票市值已经严 普华永道资料管理中心 重偏低于公司的实体价值。在这种情况下，一些战略投资人和金融投 资人便看到了低成本扩张或迅速增值的机会， 于是掀起了一股杠杆收 购的浪潮，这时，管理层也加入进来，通过举债融资来收购其所在的 公司，经理层收购就这样诞生了。 进入 80 年代后，MBO 更被视为减少公司代理成本和管理者机会 风险成本的可行手段而得到迅速发展。到 80 年代末，800 家美国大 公司中，

4、管理层几乎无一例外地持有本公司股票，其中 111 家公司 管理层持股比例达 3%以上 （在西方， 一般认为 3%以上持股比例可达 到控股要求）。 到 90 年代，MBO 又被众多学者、专家视作完善公司治理结构 的有效手段。同时借助金融政策的改变，大多数公司管理层可通过上 至银行、下至公开市场、债券市场、保险公司甚至基金公司等渠道获 得融资。多数投资者认为一个由管理层直接控股的公司更值得信赖。 从80年代到90年代， MBO在欧洲的发展势头毫不逊色于美国。 1981-2000 年间，MBO 在欧洲实施家数和总体规模上都有上百倍 的增长（如图 1） ，其中更以德国、法国、荷兰和意大利为首（如图 2

5、）。 普华永道资料管理中心 西方经典 MBO 的理论基础是委托代理理论。该理论认为，在 公司所有权和经营权相互分离的情况下， 由于经理人员个人私利和道 德风险还客观存在， 经理人员个人的目标和企业的目标就不可能完全 一致，于是，经理人员就会利用制度设计中信息不对称这一缺陷去谋 普华永道资料管理中心 取个人私利，这就是所谓的机会主义行为。在一般情况下，经理人员 的这一机会主义行为和股东的利益是背道而驰的， 或者说经理人员是 在损害股东利益（公司价值）的基础上实现其个人福利的，股东利益 的这种受损就是经济学家们常说的“代理成本”。理论和实践表明，只 要现代公司制下的委托代理模式维持不变， 代理成本

6、就不可能完全消 除。 只有当所有者和经营者合二为一时， 代理成本才会消失。 而 MBO 恰好就是实现它的一条有效途径。 在中国，MBO 要解决的不仅仅是委托代理问题，更重要的是要解 决“所有者缺位”的问题。在一个所有者缺位的企业里，层层委托事实 上成了无效委托，控制权分配在一定时期内严重偏向于企业管理层， 信息不对称变得尤为突出，在没有有效激励的情况下，管理层寻求控 制权回报的机会主义行为非常严， 投资领域多元化和成本费用最大化 成了这些企业的基本特征。通过 MBO，管理层成为公司的所有者之 后，机会主义行为的制度动因就得以消除。 由于历史和现实的原因，中国企业因所有者缺位而造成的产权残 缺问

7、题一直得不到有效解决。 过去理论界和企业界都一直在围绕企业 的存量想办法， 但在现实的制度环境面前， 这些办法都没有可操作性。 而 MBO 的引入第一次使中国企业的产权问题有了解决的可能。 MBO 在现有制度框架内同时合法的解决了以下三个方面的问题。 一是产权问题，MBO 的实质是用增量来改造存量，以“赎买”来量 化产权，既避免了国有资产（集体资产）流失和分割存量所带来的一 系列问题，同时也是企业有了真正的所有者； 普华永道资料管理中心 二是委托代理问题， MBO 消除了长期困扰中国企业的成本费用最 大化等种种机会主义行为，提高企业的运行效益； 三是风险分担问题，MBO 一般伴随着大规模的融资

8、，一旦失败， 经理人员就要背上沉重的债务负担， 甚至有可能赔进其全部个人财产， 并失去现有的职位， 这种激励安排会使经理人员尽力去改进公司的盈 利并增强竞争力，被收购企业的运行素质无疑会有很大的提高。 三、三、MBO 的参与者的参与者 MBO 是一项复杂的系统工程。一项成功的经理层收购往往涉及 到许多具体的工作和技术环节， 因此需要包括买卖双方在内的多家当 事人参与。MBO 的主要参与者及他们在收购中的作用与地位如图所 示： 收购顾问收购顾问 普华永道资料管理中心 MBO 卖方卖方 买方买方 股权投资者股权投资者债券投资者债券投资者 方案设计、法律、财务改制顾 问、融资协调等 讨价 还价 提供

9、融资支持 1、买方，即经理层。 买方的收购动机有很多种，如为了控制他们自身的命运或为了从 团体所有人的束缚和官僚限制中获得自由， 或为了保存他们自己及其 下属的工作的需要等。但最重要的是，经理层应该清楚地看到，收购 完成后，被收购企业是否有升值的潜力。 西方国家的实践证明，一般来说，经理层的下列品质往往是获得 有关各方支持、实现成功收购的重要因素： （1）对新公司有高度的责任感； （2）有很强的企业家特质； （3）有信心、有能力控制企业，并能在缺少各团体交互服务的 援助时，仍使企业运行良好； （4）能独立承担风险，不会在决策是受逆向效应的影响； （5）有力量妥善处理协商过程中的受挫或成功； （

10、6）管理层人员少，能迅速做出决策； 普华永道资料管理中心 （7）得到来自家庭的强有力的支持。 2、卖方，即公司原来的所有者。 卖方出售企业股权通常源自以下动机： （1）清理、处置边缘业务，加强核心竞争力； （2）认为公司估值过高，一定的溢价出售是合算的； （3）债务负担过重，通过出售股权或清理资产回收现金以偿还 债务。 3、股权投资者。 股权投资者通常是一家银行（或其他贷款人）或投资公司，也可 能是个人。股权投资者从一开始就参与整个收购过程，具体包括： （1）估计目标公司的价值； （2）参与与卖方的谈判； （3）安排融资； （4）估计风险； （5）退出。收购完成后，大多数股权投资者通常只保留非

11、执行 董事的职位，不直接干预公司的日常经营。 4、债权投资者。 与股权投资者不同，作为债权投资者的银行或其他贷款人最关心 的是新公司的债务偿还能力。这是新公司的现金流量最为重要。银行 （或其他贷款人）通常会通过与管理层签订一份合约来保护自己。但 并不干涉经理层管理企业的自由。 5、专业收购顾问。包括改制顾问、管理顾问、财务顾问、法律 普华永道资料管理中心 顾问、融资顾问和税务顾问。所提供的服务通常包括提供收购方案、 逃税方案和管理顾问方案等， 专业顾问同时还能协助经理层在收购过 程中解决一系列财务、法律及其他关键技术问题，从而使收购得以规 范、高效运作，提高收购成功的概率。 四、四、MBO 的

12、一般操作程序、操作实务与政策问题的一般操作程序、操作实务与政策问题 MBO 是个风险很高的业务活动，对收购主体(目标公司的管理者) 有很高的要求，不但需要有很强的经营管理能力，而且还要有很强的 融资能力。前者确保收购后标的公司运营效率获得根本好转，后者确 保 MBO 方案的实施。而在目标公司的选择上有三类：一类是管理体 系不良，代理成本高，委托人对公司经营无能为力，前景不看好，资 产所有者愿意资产转让；二类是公司处于极其超稳定状态，委托人发 现不了公司增长潜力，意欲转换投资去向，将现有资产进行转让；三 类是公司处于发展期，管理层出价高于委托人对公司价值的评价。从 买方角度看，目标公司必须存在足

13、够大的“潜在的经理效率空间”，否 则经理层就无欲收购。 所谓 “潜在的经理效率空间”就是指公司内部存 在着大规模的节约代理成本的可能性。 构成 MBO 的基本条件有三：买者愿意买；买者有能力买；卖者愿意 卖。 MBO 从总体上将一般分为收购准备、 收购谈判与交易设计和收购 后的整合三个主要阶段。它的一般程序和具体操作环节如表所示： 收购准备收购准备 衡量收购动机 初步评估收购的商业价值 普华永道资料管理中心 成立收购专门小组，设计、发 出收购要约 收购谈判与交易设计收购谈判与交易设计 尽职调查与评价 -业务调查、评价与公司战略规划及前景 判断 -财务调查、评价、情景分析 -法律调查、法律障碍的

14、认定及消除途径 -治理结构调查与改善途径 公司估值、确定收购方案和收 购战术， 寻找股权投资者和债券投资者， 与卖方谈判确定最终收购价 收购方成立新公司 安排融资，收购支付与交易完 成 收购后的整合收购后的整合 资产重组、现金回收与债务清 偿 公司发展战略与业务重组 组织运行机制再造、制度建设、 人事调整与财务控制 从技术上看， 一个完整的MBO方案主要内容有 ： 1. 收购目标(整 体还是部分)；2. 收购方式(是股权收购还是资产收购)；3. 收购主 普华永道资料管理中心 体设计 ； 4. 收购价格 ； 5. 收购后新公司的股权结构、资本结构设计 ； 6. 收购融资安排与还贷预测；7. 收购

15、组织与收购战术；8. 收购后新公 司的资产、业务整合方案与治理结构安排等。其中核心问题一是定价 问题，二是财务问题，三是法律问题，四是业务整合问题。从操作层 面上看，MBO 分成这样三个阶段：方案实施、进行收购与后续业务 整合。 第一阶段 ：方案策划 主要是收购可行性的调查研究，其中包括两项工作，一是目标公司调 查，二是操作安排。 第一是目标公司调查的内容，包括经营状况调查及评价、财务调查及 评价、法律调查及评价、治理结构调查及评价。 经营状况调查，包括公司背景、产业背景分析、目前公司营运 状况，人力资源状况、市场环境、科研开发情况等。 财务调查，包括损益表(营业收入确认政策、利润构成、产品

16、销售成本构成、管理费用、财务费用、销售费用、利润分配政策及历 年利润分配情况、税率)、现金流量表与融资(现金收入与构成、现金 支出与构成、资本支出与营运资金支出、自由现金流量、融资需求与 融资额等)、资产负债表(固定资产明细、存货明细、应收账款明细及 相关管理措施、 长期投资明细、 银行长短期借款明细、 应付债券明细、 资产负债表以外的资产与负债状况)、财务会计组织及管理控制体系 考查(数据处理设施、财务资料的收集与传播、审计人员、会计控制、 现金管理制度)。 普华永道资料管理中心 财务评价，一是对公司内部控制的评价，并根据调查到的实际 情况、向公司经理层提交针对内部控制的管理建议书，为公司收购后 改进内部控制、削减成本费用奠定基础。二是对公司资产质量、负债 情况、资本结构、净资产情况以及收入、成本费用和利润真实性做出 判断，并根据调查结果调整公司报表科目，进而确定