《企业文化的特点及表现形式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化的特点及表现形式（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业文化的特点及表现形式一个企业正如一个人，一个成功的人必定有其成功的道理，必定有其成功的素养，企业亦然。中国改革开放二十多年来已经取得了举世瞩目的成就，一大批具有核心竞争力的企业正在飞跃发展，企业文化正如一个人的灵魂也被越来越多的企业领导人所重视。一个人要立于社会，要有所成就，没有一点精神是不行的，要流芳百世，泽及子孙就更离不开自己的不断修炼身心；一个企业要想成为百年老店，没有灵魂是不行的，没有不断地自我修炼是很难长期立足于市场的。企业文化的特点：首先必须了解企业文化建设是一个长期阶段性的过程，是一个不断变化的过程。然而万变不离其宗，指导企业文化运转的核心内核是企业自我学习自我修炼的能力。企
2、业文化的形成和作用是一个客观的过程，并不以人的意志为转移，正如一个人来到世间，总是要成长的，至于成长的方向则是可以控制和干预的，父母的教育，家庭的环境，社会的环境和学校教育等使得具有同样能力的两个相同的个体，走出完全不同的人生轨迹。所以必须先弄清楚企业所处于的发展阶段：婴儿期，儿童期，青年期，壮年期，中年期，老年期；必须在不同阶段辅之于相应的企业文化，一个企业才能够顺利“成材”。企业文化的表现形式为一。 老板文化；很多企业特别是中小企业，创业初期企业文化其实就是老板文化，老板个人的风格，魅力，理念及素质体现了整个企业运作的核心指导价值。应该指出在企业的初期，强有力的老板文化对企业长期的文化建设
3、将会打下一个好基础。二。 企业内强势个人的文化；很多企业老板并没有极强的影响力，而内部某些员工，特别是一些实际经营的骨干个人，由于自己的工作风格和能力受到大家的赞同，这种个人的强势影响力主导了企业的文化。三。 企业内强势组织的文化；很多企业由于内部部门的分工导致某个部门变得及其重要和强势，如采购部门或者销售部门；这些部门的运作逐步影响这个企业的运作，进而事实上代表了企业的当前文化；另外，某些企业由于本体文化较为弱势，通常引进一批人才时，如某个业务部门高层跳槽到该企业，同时将旧日部将一并空降该企业，这些人将会形成新的强势组织文化，一步步取代原来的企业文化。四。 企业内多个个体角力的平衡结果；很多
4、企业各个部门之间，个人之间呈现出你不能影响我，我不能左右你的平衡状态，与之相对应，这种平衡的状态催生了平衡的企业文化；五。 企业内多个时期多种文化力量综合角力的结果；很多企业通常会经历成长期，成熟期等不同时期，由于自身发展的原因，不同时期都形成了相应的企业文化；有些企业甚至已经几易其主，企业文化的本体，内部员工经常大更新。这种文化惯性致使多个时期文化相互角力，从而形成新的文化。文化对企业能力的形成、作用和保持、促进起着根本性的作用，因为文化决定着企业在市场活动中的态度，决定着企业产品（服务）属性的价值取向，决定着企业自身组织规范和行为准则这些都是企业能力的前提条件和后续保证。文化是人的本质对象
5、化的结果和过程。因此，文化只能在社会活动过程中产生、积淀和发展，而不能由人的主观意愿去决定其存在的形式和发展的方向。文化不能脱离客观的现实存在而独立存在，文化也不会因为人为革命而得到顺利发展。相反，任何文化革命的企图，均会导致文化的破坏而停滞、退步。企业文化因企业所服务的市场、所经营的产品和组织建设与运作形态综合而致，并以其独特的功能反作用于企业，而促成企业独特能力的稳定和发展。文化对企业的作用是明显的，而文化的自然积淀和自然发展的特性又极大的障碍着文化的主观能动作用。如何赋予文化的主观能动，促其发挥积极的推动作用，无疑是有效治理企业的重要课题和内容。文化虽然不能革命性建设和发展，文化虽然只能
6、循序渐进演变，但局部的调整与改变还是可以的。通过积极的倡导，促成文化进步，从而促成企业效能提高，无疑是企业进步与发展的有效途径。由于文化难以改变的特性，由于文化虽然客观存在却又高度抽象复杂。从而形成企业治理者和企业治理研究者们对企业文化建设与运用多停留于泛论和理念性、口号性方面，而没有象企业其他系统（经济系统和政治系统、科学技术系统等）那样形成系统的方法体系。我们知道，不能具体的、方法化的抽象存在，是难以发挥能动作用的（卡尔.马克思说：科学，只有能够通过数字化表达时，才有意义。），本文的目的就在于提出优化文化结构，有效运用文化机制，促进企业能力发挥和提高系统方法研究方向的问题。一、企业文化文化
7、由基本元素文化质与多个文化质集合而成的文化丛，以及由多个文化丛组合的文化系组成。作用和融合于企业的文化多种多样，有民族文化、地域文化、语言文化和宗教情感以及价值观等等。这里我们主要就普遍作用于企业的文化系及其构成要素和关系特征进行探索。根据上述不同企业文化的核心机制，我们一般地可以权力（政治性）文化表达官僚型文化、人情（关系）文化表达氏族文化、自主（创新）文化表达企业家文化、利益（经济性）文化表达市场文化。经典的文化只存在于理论之中，社会现实存在的文化总是交汇性的，为了有效运用和发挥文化机制的作用，我们就经典文化进行探析。二、文化作用市场（环境与对象）产品（载体与途径）组织（方法与能力）的配合
8、、协调与支持根本决定企业的生死存亡、成败兴衰，而文化贯穿于这所有方面。1 文化的市场作用市场，不论是市场的主体（供求双方），还是市场的关联体（中介、调控治理者）都受着某些特定的文化影响乃至支配，假如企业的文化与之不相融，甚至冲突，必然会使企业处于困难乃至于危险的境地。例如，企业服务定位于“领先使用者” 细分市场，这个市场的需求特征是 “时尚”，其文化内涵核心为“变化”、“ 新奇” 、“差异”、“ 个性”等等。很难想象一个以“ 官僚文化为主体文化的企业能在这个市场中自如运作。在此情形下，企业面临两种选择：其一是重新界定市场，选择其他细分市场（如“ 从众者” 、：“保守者” ），使企业能力（由文化
9、保持与支持）得以充分、有效发挥；或者是，其二，重组文化特质，修正文化结构，促进“开放” 与“创新”的形成与发展。使之改变企业能力以符合市场的客观需要。因此说，市场竞争根本的是文化的竞争，只有企业文化与所处市场主体文化相适应，才能取得主动。假如能够水乳交融，则企业必然在市场上如鱼得水。2 文化的产品作用产品的发展，实质就是文化质衍生的过程，就是文化系列化的过程，文化质不变表现在产品上就是无产品发展，基本文化质的产品就是“核心产品” ，就此意义而言，产品即是文化（器质性），文化就是产品。人们一般地将企业文化划分为三个层次，第一层次是器质性文化（功能、效用、质量、价值、工艺等构成及其调整控制），第二
10、个层次是制度性文化（规章、制度、体制、机制等），第三个层次是理念性文化（价值观、行为准则等），其关系为，第一个层次构成企业文化基础，第三个层次是企业文化的上层建筑，第二个层次是第一和第三两个层次的连接与具体体现。 无须进一步说明，即可知企业惟有在三个层次的文化相互协调，配合支持时，企业能力才能最大化和最有效化，否则，互相冲突、互相制约、互相干扰、互相抵消，则企业能力势必极大削弱，发挥和效用亦势必大打折扣。例如，企业经营的产品性质为“长寿型” 产品，其要害要素是 “质量成本”，对应的细分市场是“从众者”和“ 保守者” ，这两个方面所内含的文化特质是“ 稳定”、“有序”、“ 规范”、“ 无差错”等
11、等，假如此时企业奉行主体文化是“ 市场文化” ，实行“计件工资”，“佣金” 等治理，必然使企业产品、市场富含诸多不确定因素，将极大限制和约束企业能力的有效作用。此时，企业同样只有两个选择，一是调整产品（或功能化，或概念化），二是修正文化。3 文化的组织作用有效的企业组织，总是将市场特征（海洋状况）和产品特征（舟船性能）熟悉和运用自如。而运作无效（或失败的企业组织，却是要么对市场熟悉不清，要么对产品熟悉不清，要么不能把握其特点予以协调运用。水能载舟，亦能覆舟；舟能越洋，亦可能翻于阴沟。舟与水均是客观存在，要害是御舟之法与御舟之人。市场是开放的客观存在，它一般地不以某个具体的局部存在而不同，真正独
12、家的产品也不多，更多的是一些类似的乃至相同的产品在同一个市场里竞争，结果却完全不同：有的大获成功，有的沦为平凡，更多的则是壮志未酬身先死，常使英雄泪沾巾。客观条件的相似或相同却总是会产生不甚相同或完全不同的客观结果，缘何？主观使然也！导致不同或完全不同的客观结果出现的主观里，方法（包括技能和知识等）多同质。在市场竞争中，成败更多寓于一些微小，但却可能是很要害的方面（如同足球禁区的机会能否转化为得分，或取决于抢点的灵动，或取决于千分之一的抢先，或就这么一点点的不同，就会产生完全的不同），而导致在这些微小但可能很要害的环节出现时将有微小但可能很要害的正确反应产生，这就是“素质” 决定的，“ 机会永
13、远为预备着的人存在” 。所以说“ 态度决定一切”确实有着普遍的道理。不同的价值观，不同的行为准则，不同的目标导向，不同的控制，不同的态度，不同的性格，不同的工作氛围在相同的条件出现时，必然会产生虽然微小却很要害的不同反应，从而生出完全不同的效果。文化于组织的作用是广泛而深刻的，它既对组织能力的形成（资源配置）起着要害的作用，也对组织能力的发挥（资源运用）起着要害性的作用，同时对组织面对环境变化和刺激的反应起着要害的作用在谈到企业文化的作用时，我们能够列举出许许多多，比如凝聚功能、导向功能、示范效应等等。但是，这些功能所发挥的作用，最后都要落实到“组织”这样一个特定的单位中，也就是说，我们得从组
14、织的发展与成长角度来考察优秀企业文化的作用。 在企业管理活动中，“组织”一词既是名词，也是动词。按照字面解释，“组”就是将所有的东西合起来，“织”就是将东西编成一个整体。可是，在实际使用这个词汇时和企业管理的实践中，我们大部分人却仅仅注意了“组”，而没有注意到“织”的重要性。一个词汇的关键与结果说明，往往在后一个词上，这是汉语中的一个很奇妙的现象。打个比方说，“组”好比将一些线揉合在一起，成为一个线团；“织”却应该是将这些线编织到一起，纵横交错，成为一块布。从这一方面来理解，我们就可以看出“组”与“织”的关系以及“组”与“织”各自的作用：一团线的功能，充其量可以做一块抹布，可是一块布的作用却显
15、而易见！我们说这些的意思并不是在搞清楚一个词汇，而是想解决企业管理中的一个问题。 看看我们现实的管理，大家都在喊着如何如何组织，但是，大部分企业的管理行为表现出来的却是“组”而不“织”！企业发展了，招来了一批人，将大家分配到各个工作岗位上，就开始干活了。但是，这仅仅是“组”将一团线揉在一起，成为一个线团。在这种情况下，员工们的工作积极性、能动性、自发性和创新性自然受到了极大的制约，要想让大家产生高涨的工作热情和主动性，自然是不可能的。因此，我们说，组织管理中的核心问题不是“组”，而是“织”成为一块布，让员工们纵横交错，相互扶持，紧密结合，唇齿相依，共同发挥更大的作用。而且，这块布的紧密度越高，
16、其价值就越大。 那么，如何对组织进行“编织”呢？这个“编织过程”，需要依靠组织结构设置、制度、流程等等，更需要建立一种基于全员认同和遵循的企业文化。 “精神管理”理论创立者齐善鸿教授“两座房子”的故事能够给予我们比较多的启示在企业这座“房子”里，人们拿着工资和福利还怨声载道，而在寺院这样的“房子”里，人们心甘情愿地将辛辛苦苦挣来的钱捐献出来。两相对比，我们不难发现一个问题，就是企业的管理中少了类似于宗教中能够让人们信仰的东西，更多的是一种基于简单利益的交换干活，给钱！这个能够让员工产生信仰的东西，就是价值观；或者说，是以价值观为核心的优秀的企业文化。因此，齐教授在前述基础上提出和强化了“组织人格”的概念，就是要通过企业文化建设创建能够使整个组织成员认同的、成为全体成员信仰的思想和行动体系。 组织成员价值观取向的一致性和单一性，是组织成长的最根本动力。拓展训练中有一个集体“爬墙”的游戏，很能够说明这个问题。有一个企业的拓展训练结束后做总结时我提出了这样一个问题：“为什么我们爬墙时那么玩儿命？”大
