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1、第一章5P 定义 即战略是计划（强调战略的先导性）计谋（强调战略是针对竞争对手的行动）模式（反映企业的一系列行为）定位（强调战略环境适应）观念（强调战略的观念特征）战略层次：企业战略可以划分为三个层次：公司战略、业务单位战略和职能战略。公司战略：（1）企业总体的、最高层次的战略，一般由公司最高管理层制定，承担终极责任。（2）规定了企业使命、目标以及发展计划，具体涉及整体的产品或市场等重大决策， 并有效进行资源分配。（3）公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势。业务单位战略：也称竞争战略（1）业务单位领导负责制定本业务单位的经营战略 。 （2）业务
2、单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。（3）战略业务单位是实行自我计划和管理的单位，可以拥有自身具体的经营战略支持公司战略的实现。职能战略：（1）职能战略的制定者是职能部门管理层。（2）职能战略侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。（3）职能战略在促进公司战略成功方面的关键性作用。战略测试：一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。检验层面 释义 检验内容价值增值检验 战略能否为企业带来价值增值竞争优势检验 战略能否为企业带来持续的竞争优势应用相关性
3、检验检验战略是否与企业及其作业的现状相关 一致性检验 战略是否与企业所处环境相一致原创性检验 优秀的战略在于其原创性目标性检验 考察战略对实现企业目标的帮助程度。灵活性检验 良好的战略要有一定的灵活性以适应变化着的环境。逻辑一致性检验 战略应以清晰且合乎逻辑的方式表达。学术严谨性检验从学术角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性 风险和资源检验 战略所含风险及所需资源应与企业总体目标一致，应是合理的、可以接受的。企业使命的内容：（1）经营哲学。是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观和行为准则。（2）企业宗旨。是指企业现在和将来应该从事什么事业，成为什么性质的企业。战
4、略管理过程是一个科学的逻辑过程：（简答） 确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制Or STEP1 确定企业使命 STEP2 侦测环境 STEP3 发现机会和威胁 STEP4 分析企业的资源 STEP5 识别优势和劣势 STEP6 重新评价企业的使命和目标 STEP7 选择和评价战略 STEP8 实施战略STEP9 控制、评价结果企业目标的确定原则（smart 原则）S（Specific） 具体不含糊【例】 “增强客户意识” 减少客户投诉，过去客户投诉率是 3%，现在把它减低到 1.5%或者 1%。M（Measurable）可计量可以量化【例】 “为所有的老员工安排进一步的管理培
5、训”准确地说，在什么时间完成,对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在 85 分以上，低于 85分就认为效果不理想，高于 85 分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量A（Attainable）可行 可以达到【例】可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。R（Relevant）相关 与使命一致【例】比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习 6sigma，就比较跑题了，因为前台学习 6sigma 这一目标与提高前台工作水准
6、这一目标相关度很低。T（Time-Based）定时 有完成期限战略管理的含义 ：战略是“做正确的事”（做什么） ，运营是“正确地做事”（怎样做好）“战略管理”一词最早是由伊戈尔安索夫在 1 972 年提出的。与运营管理相比，战略管理具有如下主要特点： （1）战略管理是关于企业整体的管理。（2）战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。（3）战略管理具有很大的不确定性和模糊性。（4）战略管理涉及企业的变革。第二章宏观环境分析（pest）可用这种方法客观地分析企业所处的宏观环境，强调对企业组织产生影响的关键因素，并识别企业组织所面临的机会及威胁。一、政治与法律因素 （政治风险，经营风险，转移风险）二
7、、经济因素（1.社会经济结构 2.经济发展水平 3.经济体制 4.宏观经济政策 5.当前经济状况 6.其他一般经济条件）三、社会、文化因素（1. 人口因素 2. 社会流动性 3. 消费心理 4. 生活方式变化 5. 文化传统 6. 价值观）四、技术因素 产业生命周期模型判断产业处于生命周期所处阶段的主要指标有：（1）市场份额；（2）需求增长率；（3）产品品种；（4）竞争者数量等产业生命周期各阶段特征如下：起步期：这一时期的市场增长率较高，企业规模小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场等策略上还不成熟，企业利润率较低，产业进入壁垒较低。成长期：这一时期的市场增长率很高，技术渐趋定型，进入
8、壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开始激烈。成熟期：这一时期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。但是竞争更加激烈，买方市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，产业进入壁垒很高。企业应重点关注效率、成本控制和市场细分衰退期：这一时期的市场增长率严重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少迈克尔波特提出了最具影响力的战略分析模型 五力模型，用以确定企业在产业中的竞争优势和产业可能达到的最终资本回报率新进入者的威胁取决于两个方面：进入壁垒与现有企业的反击力度。进入壁垒：1.规模经济 2.客户忠诚度 3.资本金投入 4.转换成本 5.对销售渠道的使用权
9、 6.政府政策 7.现有产品的成本优势（与规模经济无关）竞争强度取决于下列因素： 1.竞争者的数量2.产业增长率 3.产业的固定成本4.产品的转换成本 5.不确定性 6.战略重要性 7.退出壁垒五力模型的局限性：1.该分析模型基本上是静态的。2.该模型能够确定产业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果；但这只是一种理想的方式4.该模型假设战略制定者可以了解整个产业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。5.该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之
10、间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性战略集团分析法战略集团间的竞争影响因素：1. 战略集团之间市场相互牵连程度；2.战略集团数量以及它们的相对规模；3.战略集团实施产品差别化战略；4.集团战略的差异。竞争对手的能力1) 核心能力 (2)增长能力 (3)迅速反应的能力 (4)适应变化的能力 (5) 持久耐力第三章核心能力：（名词解释)核心竞争力指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心能力简易判断标准 即 企业能力的三个关键性测试若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很
11、难被模仿或复制？企业核心竞争力的资源主要包括如下四种：1、稀缺资源：企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。2、不可被模仿的资源：不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。3、不可替代的资源：企业的资源如果能够很容易地被替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位4、持久资源：资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。价值链的概念：价值链，是指企业用来进行设计、生产、营销、交货以及产品和辅助作用的各种活动的集合。波特的价值链理论 （第三章 6
12、5 页）五种基本活动的内容 ：1、进货后勤：是指与提供产品或服务的接收、存储和分配相关联的各种活动。例如，进货、仓储及存货控制等。2、生产经营：是指将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。例如，机械加工、组装及测试包装等。3、发货后勤：是指产品集中、存储以及配送最终产品的活动。例如，产品库存、搬运、送货等。如果企业提供的是服务，那么外部后勤则更多地涉及引导顾客消费。4、市场营销：是指提供买方购买产品的方式、引导买方进行购买的各种活动。例如，营销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等。5、服务：是指向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。例如，安装、维修、使用培训、零部件供应、产品生命周
13、期结束后的回收等。四种辅助活动的内容 ：1、企业的基础设施建设：企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。2、采购：是指购买各种投入的活动，包括了所有与供货商有关的活动。3、人力资源管理：是指企业对员工的管理，它关注的是人员的招聘、培训、开发和员工评价以及制定工资、福利政策等各种活动。4、技术开发：包括技术诀窍或技术成分、工艺设备、生产过程、 产品设计和研究、办公自动化等。三种最常见的价值链价值驱动因素：1、市场差异化：瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。2、质量保证：建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。3、链条组织：设立链条组织的目的在于减少交易、存货及
14、运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。企业能力 要有研发能力、生产能力、营销能力和组织管理能力等组成。SWOT 分析模型第四章会用一张图把企业总体战略包含的内容描述：第四章 11 页多元化战略与企业绩效的关系：第四章 53 页1、国外研究现状：2、产业经济学派：产业经济研究关注的是多元化经营能否比单一经营好。各行业企业在多元化发展上存在差异，电子化工类企业的多元化经营程度最高，石油和烟草类最低；多元化战略与企业绩效之间没有显著相关关系。3、战略管理学派：1 关型和主导型多元化企业绩效最好；2 企业绩效最差的是非相关多元化；3 由于核心能力的延伸作用或资源共享作用，向相关行业有
15、限的多元化经营会使企业绩效提高，过度的多元化经营会使协同作用降低，对企业绩效有负面影响。4、财务管理学派：财务管理学界的一些学者也针对多元化带来的经营风险、融资便利和税收抵免利益等问题进行了研究，关注于这些因素对股东利益的最终影响。企业多元化趋势进行了研究，研究结果指出企业价值下降是企业实现多元化经营的结果。第五章（全部重点）一、企业竞争战略的分类：1. 迈尔斯与斯诺：探索者战略；防御者战略; 分析者战略；反应者战略；研究结论：(1)等效性观点：詹宁斯等( 针对美国银行、经纪、医疗、酒店、保险和交通等行业报告的研究表明，采用防御者战略、探索者战略或分析者战略的组织将有同等水平的绩效。(2)非等
16、效性观点2. 波特（Porter）: 低成本竞争战略；差异化竞争战略; 集中化竞争战略；研究结论: (1)采用竞争战略的公司，其绩效高于其他公司(2)组合战略的绩效高于单一战略;(3)低成本战略并不必然导致高绩效;(4)差异化战略更易获得较高的绩效。3. 杰克特劳特: 进攻战； 侧翼战; 游击战； 防御战；4. 其他学者：怀特（White） 、帕内尔(Parnell)、默塞思(Moses)等怀特:纯粹的成本战略、纯粹的差异化战略、成本与差异化战略、没有竞争优势的战略二、企业定位（简答）1、二三流企业：进攻战 进攻原则： 研究、界定出领导企业的强势与弱势；案例 1：Avis(安飞士公司) VS. Hertz（赫兹公司） 从安飞士租车吧，我们柜台前排的队更短。案例 2：美国汽车公司的“买方保护计划”； 从领导者的强势中的弱点出击
