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1、绩效考核方法之-MBO 第二部分 目标管理（目标管理（MBO） 1. 什仫是目标管理： 创始人： 彼得.德鲁克 代表人物：洛克 就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各 部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极得想办法使之实现的一 种管理方法； MBO 要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定， 明确职权责利， 在 实施过程中，充分信任员工并适当的授权，让员工实现自我控制，努力完成 目标；以目标对下级进行考核，评定工作成果进行奖罚，保证企业总目标的 实现 ； 所以，MBO 的实质就是以目标来激励员工的自我管理，充分发挥员工 的自我能动性，以期最后形成员工与企业共命运
2、同呼吸的共同体； 2. 目标管理的程序： 1）初步在最高层设置目标；最高层管理人员确定在未来时期内他们要抓住 的企业遵旨使命和更为重要的目标是什仫；如果是制定的可以考核的目 标如;销售额，利润，成本标准等类似于这种指标都可以加到目标里面； 2）明确组织的作用；在设定所要达到的目标过程中，所期望的成果和责任 逐渐的关系往往被忽视， 3）下属员工的目标设定； 4）拟定目标的反复循环或称，从最高层开始缺定目标后将目标分解他们的 下属员工，有时候是难以凑效的，需要的是一定的程序反复循环过程， 3. MBO 的优点： 1):不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还要迫使他们考虑计划的效果， 实施目标的方法
3、，组织，人员和资源等； 2）能够让他们更好的认识组织结构以及各结构在组织里的作用； 3）他鼓励员工专心致志与他们的专业领域的目标，注重个人承诺； 4. 制定目标的原则： 1）目标要清晰和明确 2）目标要可评估 3）目标要有相容性 绩效考核方法之-MBO 第二部分 4）设定目标的度要有挑战性 5）目标要能分清主次； 5目标的检测： 目标管理的做法，是在前一年年底或者当年年初，将年度目标定出来。建立 有效的目标管理，需要建立 SMART 的检验原则；该原则如下： 1）每项目标需要使自己在力所能及的范围内多做一点，若说达到一般目标是 100 分，那么超额部分得满分就是 110 分-130 分； 2）
4、每项目标必须是可以量化的； 3）所涉定的目标一定是通过努力才能达到的，就是说具有一定的挑战性，但 必须是努力了就能够做到； 4）每项目标一定要是直接上级的目标分解而得来的，具有关联性； 5）每项目标设定以后必须要有时间限制； 6实施 MBO 的三大步骤： 1）员工与主管一起建立一个员工工作目标列表；（寻找目标） 2）一旦确定某项目标将被用于绩效考核，就必须明确如何以该目标来衡量员 工的工作业绩成果；（明确目标的要求） 3）在给定的时间期末，将员工的业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培 训需求，评估组织战略成功性，或提出下一期的目标；（检查目标达成） 7怎样寻找目标： 1）了解工作状况；比如人
5、力资源部的工作虽然和销售部同等重要，但他的时 效性远不如销售部，人力资源部除了对一些日常事物性工作和突发性事情 有时间要求以外，其余工作对时效性要求并不很强，所以这样说，容易造 成人力资源部本身的工作拖拉，没有工作效率； 2）了解公司总目标：在制定总目标之前，人力资源经理首先要了解公司的总 目标，在此基础上，还要与其直接上级讨论在实现总目标时人力资源部的 部门的作用，经讨论人力资源经理就可以制定出本部门的工作总目标； 3）明确目标制定程序：以人力资源部为例，人力资源经理要将本部门的总目 标与下属员工进行讨论，确定目标的划分，落实到具体的每一个人，然后 讨论目标的具体化，也就是将工作目标用详细的
6、数字目标和质量目标的方 绩效考核方法之-MBO 第二部分 式写下来，这样做的目的就是为了让下使员工明确他的工作职责和内容， 同时为下一步的考核提供标准和依据； 8怎样明确目标的要求： 1）让员工充分参与工作目标的制定； 2）明确目标的层次和属性； 3）检查目标是否具有可考核性； 9目标考核的缺点： 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： （1）目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工 作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组 织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组 织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 （
7、2）目标管理的假设不一定都存在。y 理论对于人类的动机作了过分乐观 的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。 因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 （3）目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费 时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作 和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 （4）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削 弱了目标管理的效果。有些企业在实行目标管理时常见的现象是事先的奖 惩措施没有兑现，有的企业实行目标管理后调动了员工积极性，年终大幅 度完成原定额度，这时有的领导便借口原定指标太低，如果兑现奖金太多， 或借口各单位之间贫富不均，无法平衡而最终食言。有的则因为未完成任 务的部门在工作中遇到意外变故，如果按原有条款惩罚，显得不近人情， 于是惩罚不能落实。这些都导致目标管理虎头蛇尾，领导信誉受到损害。
