品牌管理日本DHCo品牌销售团队管理方案

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1、品牌管理日本 DHCo 品牌销售团队 管理方案 品牌管理日本 DHCo 品牌销售团队 管理方案 日本 DHC-rose 品牌销售团队管理方案 序言 不依规矩，不成方圆 本方案旨在科学，规范地建立日本 DHC-rose 品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整 体动作能力，SOS 方案是 TSD 方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了 M 品牌销售部组织建设和 生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。 方案的适用对象为 M 品牌公司销售部全体人员。 方案的编写尝试达到以下目标： 既强调全局整体性，又兼顾局部具体性 既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性 既是销售部的

2、操作系统，又是销售部的培训手册 销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供 ； 所有人员必须 按照相关条款遵照执行。 M 品牌销售部 第一章 销售部整体概述 M 品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续 推动生意发展。 销售部整体架构为“3+3”模式： 3 大硬件：SLT（销售领导小组）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍） 3 大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系） 全国划分 8 大市场，下辖若干区域。 销售人员的职业发展道路是： 销售代表 客户经理 市场经理 大区经理

3、销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准 销售部人员工作遵循 6 大原则 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道， 和素质精良且系统运作的销售队伍， 致力于达到公司 营销目标，并持续推动公司生意发展。 “3+3”架构模式 3 大硬件： SLT + SSG + FSF （销售领导小组） （销售部秘书组） （实地销售队伍） 3 大软件： TSD + SOS + PAE （品牌销售模式） （销售部操作系统） （计划与评估体系） SLT销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建 设的领导工作。 SSG销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部

4、 OSB 流程（订货一发运一结算）的运作和 协调，以及 IES 体系（信息交流体系）的运转。 FSF实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体 生意运作。 TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。 SOS销售部操作系统 ： 销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责， OSB 系统，IES 体系，以及规章制度。 PAE计划分析评估体系 ： 销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、 月度三种类型。 销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3 大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT 代表头部，S

5、SG 代表脖颈，FSF 代表身躯；3 大 软件好比这个人前进的道路，TSD 和 SOS 如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组 织建设的发展模式，而 PAE 如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。 销售部奉行“以人为本”的宗旨。 各级销售经理是销售部最宝贵的资源， 公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路， 不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！ 1、No data,no talk 用数据事实讲话 2、Resut-oriented 一切从结果着想 3、Clear OGSM 思维清晰和行动果断 4、ENS-easy ne

6、st step 为对方考虑容易的下一步 5、Initiatve and Innovative 积极主动并勇于创新 6、Reasonable espenses 注重开源节流 第二章 销售部组织与人员职责 销售部共划分为 SLT，SSG，FSF 三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责， 以及各级销售经理的角色与职责。 SLT 负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作， 并负责销 售部同其他部门的协同工作。 SSG 是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。 具体负责 OSB 运作协调和 IES 体系运转。 FSF 由市场经理、区域经理、客户经理组

7、成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网 络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。 市场经理、 区域经理、 客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组 织结构运作水平。 （一）SLT 组织（一）SLT 组织 一 SLT 角色一 SLT 角色 SLT（Sales Leadership Team） 意为销售领导小组， 由总经理， 销售总监， 销售副总监三人组成， 全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。 二 SLT 职责二 SLT 职责 1、生意发展 1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标

8、，策略，以及运作模式等） ； 2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划； 3）实地工作并培训市场经理和区域经理。 2、组织建设 1）建立并完善销售部的整体操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的销售队伍； 3）建立并完善销售经理的培训系统。 3、多部门协同 1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合； 2）确保销售部，财务部，储运部在 OSB 系统运作中的紧密合作。 三 SLT 工作制度三 SLT 工作制度 1、SLT 每月例会（每月 5 日左右） 1）SLT 回顾上月生意，确立下月工作重点和目标 ； 如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1 月 例

9、全还需制定年度计划； 2）SLT 同 SSG，财务部，储运部举行月度 OSB 例会； 3）SLT 同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。 2、SLT 每月工作重点 SLT 在 6 日左右发布本月工作重点，抄送 SSG，FSF。 1）本月销售工作重点（一主两次） 2）各市场目标及工作重点。 四 SLT 人员分工及职责 四 SLT 人员分工及职责 1 总经理 1）确立公司整体发展目标及策略； 2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划； 3）负责 SLT 同其相关部门的协调工作。 2 销售总监 1）全面领导销售部的生意发展； 2）全面负责销售部的组织建设； 3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北

10、，华中四个市场。 3 销售副总监 1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统； 2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场； 3）负责建立销售部的培训与发展系统； 4）实地工作，指导和培训各级销售经理； 5）负责 SLT 同 SSG 的沟通，并指导 SSG 的工作； 6）拓展新市场，承担 SLT 安排的其他相关工作。 （二）SCG 组织（二）SCG 组织 一、SSG 角色一、SSG 角色 SSG（Sales Secretary Group）意为销售部秘书组，由三个秘书组成。负责协调整个 OSB 系统的 运作，和 IES 体系的运转，SSG 是 SLT，FSF，客户，财务部，储

11、运部的沟通和协调中心。 二、SSG 职责二、SSG 职责 1 协调 OSB 系统运作 1）全面跟进和协调所有客户的订货-发运-结算工作； 2）负责记录和统计 OSB 流程中的有关数据和档案； 2）负责 IES 体系运转 1）全面协调销售部信息交流工作； 2）按时提供各种报表和报告给 SLT 和 FSF； 3）充当 SLT 和 FSF 之间的沟通桥梁。 三、SSG 工作制度 三、SSG 工作制度 1 SSG 每月例会（每月 8 日左右） 每月例会由 SSG 的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。 2 OSB 每月例会 参加 SLT 主持召开的 OSB 每月例会， 检计上月 OSB 运

12、作中本部门和其他部门所有出现的问题并予 以改进。 四、SSG 人员分工及职责四、SSG 人员分工及职责 1、组长 1）负责 SSG 的正常运转； 2）领导 SSG 人员完成各项工作； 3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 4）负责制定 IES 中的主要报表和报告，并督促其他人员完成 IES 有关工作； 5）主持召开 SSG 每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标； 6）记录和统计每月 OSB 运作中各部门出现的问题，在每月 OSB 例会上通报，并对例会上所提出 的问题记录和编号，跟进到解决为止； 7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户

13、储运信息维护表” ； 8）协助销售副总监工作。 2、客户服务代表 1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作； 2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录” ； 3）负责广洲区域的报表统计工作。 3、客户服务代表 1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 2）负责制定 IES 中的部分报表和报告； 3）协调销售总监工作。 （三）FSF 组织（三）FSF 组织 一、FSF 角色一、FSF 角色 FSF（Field Sales Force）意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。FSF 在 SLT 的领导下，通过在全国各地

14、建立稳定高效的分销系统，努力达到 SLT 制定的销售目标，并 持续推动生意发展。 二、FSF 职责二、FSF 职责 1 生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划； 2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标； 3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展； 4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。 2 组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍； 2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程； 3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的 凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实

15、地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三、FSF 工作评估标准三、FSF 工作评估标准 1 生意发展 1）销量目标完成情况； 2）分销系统拓展情况。 2 组织建设 1）组织结构动作水平 2）下属及个人能力的提升情况。 （1）市场经理（1）市场经理 一 市场经理角色 市场经理简称 MM（Market Manager） ,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织建 设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向 SLT 分 管经理汇报。 二 市场经理职责 1 生意发展 1）不折不扣地完成 SLT 制定的销售拓展目标； 2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系 统，持续推动所辖市场生意发展； 5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和 提升，为培训和发展部提供建议。 2 组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属