家具行业家具企业管理金典

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1、家具行业家具企业管理金典家具行业家具企业管理金典 家具厂如何应对插单与急单 当生产处于按计划动作状态的时候，是效率最高、品质最好、管 理最平衡的时候。此时，材料、设备、场地、人员都在按照既定的模 式和轨迹运行，而相关的品质检验、统计工作、工艺配合也能有条不 紊的跟进。在这种情况下，生产管理部门的主要任务是根据生产计划 进行跟踪、监控，确保在计划的时间内，完成计划内的工作，生产管 理变得程序化、制度化、理想化、简单化。 然而，偏偏会在这个时候，一个急单插进来，打破原有的平静、 扰乱生产的阵脚。对待插单的态度： 老板：“我们的企业从来没有漏过一线单” 有钱必赚 业务经理：“我们向客户承诺，保证按时

2、交货。 ” 豪言壮语 生产经理 ： “组织开会讨论， 调动一切力量吃掉它。 ” 左右为难 主管人员：“争取完成任务。 ”硬着头皮 班组长：“很难完成”手忙脚乱 员工：“刚做惯了又要换，到底要我们干什么？” 无所适从 结果： 一年 365 天，天天赶货 现场混乱 员工抱怨 老板发脾气 管理人员挨骂 无休止地加班 所有人员疲备不堪 客户牢骚满腹 品质下降 采购部门被催着要材料 工艺部的图纸赶不出来 设备不够用 1、业务部门因素 采用提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员管理，可 以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单 必接，不考虑企业生产能力及定单难度，甚至主动给客房进

3、行不切实 际的交货期许诺，擅自更改家具的设计尺寸，给自身造成不应有的压 力。 2、企业的因素 没有很好地对企业的业务能力和生产能力进行评估， 在业务部门 和生产部门的设置上没有很好地达到平衡，使生产能力跟不上，业务 的快速发展导致生产处于被动态状态。 3、生产部门因素 在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足；缺少预留生 产空间；生产系统的应变能力差。 4、人力资源部门因素： 员工培训工作及技术人员队伍建筑存在问题，人力资源计划、统 筹招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强。 5、基层车间因素 生产能力设计不足，生产协调部门适应能力差，指挥系统运作不 健全，所属部门的沟通工作不到位，

4、人员管理有待加强。 6、员工因素 工作责任心不够强，主动性差，存在得过且过的懒惰思想，身体 状态疲惫。 要点解读 1、概念 生产订单是企业的业务部门承揽生产、加工或营销业务时所 达成条款的一种表达形式。有时，也会采用合同的方式，而订 单则可以更加明确、直观地说明问题。多为许多企业所采用。 业务部门与客户所签的订定单应包括以下内容： 1）产品的款式、规格、型号、外观、颜色 2）材料要求 3）工艺要求及加工要点 4）品质指标及检测标准与方法 5）包装要求及包装设计6）发货形式 7）价格 8）结算方式9）交货期 10）售后服务事宜 2、违约责任 业务部门在接单时，应将以上各款了解清楚，必要时，应要求

5、客 户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。为 了避免生产过程中所现出的麻烦，业务部门接单时应注意以下问题： 1）涉及工艺、技术问题的研讨，应通知企业的工 艺技术部门到场。 2）涉及材料问题的研讨，应通知物控部门及采购 部门到场。 3）涉及财务、资金方面的问题应事先与财务部门 取联系并达到一致。 4）应与品质部门沟通，协助索取必要样板、色板 等资料。 5）在交货期的确认方面，属正常要货的，按企业 既定的生产与交货周期执行，属特殊要货或数量与金额较大的，应与 生产部门取得联系共同商讨交货期。生产订单签订之后，应立即通知 生产部门。通知的方式：一种为直接将订单复印转发生产部门；一

6、种 为重新填写内部订单。无论哪种方式，都应该以全面、准确的反映客 户的要求为原则，不可遗漏、更改或增加要求（必要时，需报请上级 部门或总经理同意） 。 3、接单程序 1）接单程序： 2）接单注意事项 要确保生产按计划执行， 首先应该遵循接单的工作 程序，并在实际工作中注意以下几点。 材料及配件的采购周期 产品设计及绘图周期 打样时间 生产周期 4、生产计划 生产计划是生产管理的基础， 应当把生产计划放到 头等重要的位置。 1）生产计划的分类 A、按时间分类，生产计划要分为年度生产计划、 季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。 年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中 所涉及的有：产值

7、（产量） 、设备、工艺、人员、场地、品质、管理 改善等方面的内容。 月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的 计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、 售货员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。 周计划，更为细致的计划，主要明确生产进度，以 及必要的人员、材料配合。 日计划， 根据月计划和周计划而制定生产的日计划， 主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的 当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板 公布。日计划是其它计划的基础。 B、按部门分类：生产计划可分为生产部计划、车 间计划、班组计划。 生产部计划， 是由生产所制定

8、的整个生产系统的总体计 划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一 切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。 车间计划， 是各车间在生产部总体工作计划的基础 上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细 致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方 面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。 班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明 确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不 宜超过一个星期。 计划要比较准确， 应保持其严肃性， 没有大的变化， 一般不作改动。 C、按内容分类：生产计划可分为生产进度计划、 人员配置计划、设

9、备配置计划、生产管理计划等。 生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一， 它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的 时间、 具体要求等。 生产进度计划一般每月制定一次， 于上月末下发， 必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。 设备计划， 根据需要而制定， 主要包括所需设备的名称、 数量、需求原因、需求时间，性能要求等。 人员计划，根据生产需要而制定，主要包括，所需 人员的部门、数量、要求，到位时间等。 2）生产计划管理 生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性， 进百 明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。 A、计划的制定 生产部的生产计划（指的

10、是生产的排程计划） ，由生产 部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的 生产排程，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交 货日期、各工序生产交接时间等。 B、计划的复核 计划制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当 充分营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商部门进行全面的 沟通，确保其可行性。 C、计划的审批 生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即 具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批） 。 D、发放 生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放， 发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、 仓库、生产部所属各车间，由

11、行政部备案，同时上报厂长、公司总经 人等部门及领导。 E、监控 生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部 门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督， 并由生产对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。 F、计划的修订 在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不 可抗拒的因素，需要进地计划修改时，由生产部负责，参照以上的程 序进行。 决策方案 1、业务部门处理插单及急单决策方案 1）听取客户意见，了解客户需求。 2）分析客户具体情况，找出问题点。 3）将客户具体要求向生产部门、物控部门等传达。 4）组织召开各部门协调会议，研究对策。 5）作好客户的解释工作，及生产部门的沟通工

12、作， 力争达成交货期协议。 6）协助生产部门向上级反映所存在的具体困难， 切实解决实际问题。 7）进行生产跟踪，确保按时交货。 8）审视在已排的订单中，有无可以延长交货期的 订单存在，并结合实际灵活处理。 2、生产部门处理插单及急单决策方案 1）首先向客户及业务部门解释和通报生产状况， 力争取得谅解。 2）对于势在必接的急单（如大单、重要客户订单） ， 要及时与物控部门、采购部门、就供应问题达到一致，以免一厢情愿 而脱离实际。 3）应组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产 动员，鼓舞士气。 4）组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。 5）主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通， 取得配合。

13、6）进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极 大地提高资源利用率。 7）进行工艺指导和员工技术培训，打下良好基础。 8）及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适 时采用二班制。 3、基层生产车间处理插单及急单决策方案 1）认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合 与计划组合，发现剩余生产空间。 2）合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到 最佳效果。 3）对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上 报取得支持，切不可闷声不响，造成被动。 4）人员重组与调动的管理，掌握工作主动权。 5）有效地使用奖罚手段，掌握工作主动权。 家具生产中的“瓶颈”所有及其解决之道 广东中山某家具厂紧急接到一个很急的大

14、单， 于是各部门全面动 员，加班加点生产，半成品终于如期到了包装车间，厂长经理们松了 一口气：明天可以按时出货了。 然而，却没有想到，在家具包装的时候，组长发现一种抽屉的面 板还没有较过来，白身车间竟然把它忘了！ 问题引出 在一条生产线上，或者是一个生产过程的生产一切中，其进度、 效率和生产能力常常存在着很大差异， 这必须会导致在整体运行上出 现不平衡现象，象木桶短板原则中，最短的一条板决定水位高度一样， “生产瓶颈” 也是最大作用地限制了生产能力、 生产进度和生产效率， 发现“生产瓶颈” ，找到“生产瓶颈”和解决“生产瓶颈” 。是生产管 理人员的首要工作任务。 瓶颈表现 一些工序加班赶货，另一些工序则要相对轻松。 一些工序的半成品堆积过多， 而另一些工序却积压 很少。 个别工序在等材料、等设备、其它工序进展正常。 整体进度缓慢，生产效率下降。 出现产品零部件不配套的现象。 个别生产线流动停止， 出现在制品滞留时间过长的 情况。 根源剖析 （1）材料因素： 个别工序或生产环节的材料供应不及时。 （2）品质因素：