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1、广东企业“走出去”区位选择与发展战略,广东省领导干部国际贸易与对外交往专题培训班,需要讨论的问题,要不要“走出去”，“走出去”的理论依据是什么？ 哪些行业、哪些企业应率先“走出去”？ 该选择哪些国家和地区？（区位） 以何种方式走出去？ 应该采取什么样的经营战略？ 海外经营存在哪些问题？ 如何促进企业的对外直接投资？,广东企业对外直接投资的现状,截止2006年底批准审核的境外非金融类企业 共1635家； 投资协议额累积达53亿美元； FDI规模在全国各省市居首位,1 投资规模,2 投资行业：广东有一定竞争优势的行业,家用电器，电子信息，轻工类产业,3 投资区域：80多个国家和地区,港澳，美日欧，
2、东南亚，非洲，拉美，俄罗斯、中欧 其中，港澳居第一位，北美第二位（占35%）,4 投资主体,股份制企业 美的集团，TCL集团，华为，中富集团，深圳中兴通讯集团等； 国家控股企业 广东卷烟总厂，广重集团，越秀集团等； 2005年民营企业占境外投资的比例首次超过50%以上，设立企业212家。,表 TCL集团的国际化发展,表 中国制造业企业“走出去”模式,一、企业为什么要进行跨国经营？,（一）理论基础：尚不存在中国式对外直接投资理论 关于跨国公司的经典理论（FDI理论）回顾 垄断优势论 （Hymer1960, Kindleberger1969, Caves1971, Knikerbocker1973
3、 内部化理论 (Rugman1981, Buckley and Casson 1976) 国际生产折衷理论 （Dunning1979/1980OIL模式） 产品生命周期理论（Vernon,1960) 边际产业扩张理论（ 小岛 清） 战略行业理论（尼克伯克）,（二）现代跨国公司的国际分工与企业发展的逻辑框架,国际化战略 获得竞争优势 谋求企业发展,追求区位优势,享受分工利益,获得市场机会,获得和利用资源机会,最优配置效应,职能分化与专业化效应,时间节约效应,母国比较优势创造效应,贸易利益,追求区位优势企业国际化的最基本动机,“区位优势的追求”包含三层内涵： 第一层：“适应（adapt)”东道国（
4、区域）的市场 与要素禀赋条件邓宁； 第二层：将企业自身的经营资源优势与支配力 “适用(apply)”于东道国（区域）海默； 第三层：通过FDI主动投入到当地的市场形成过程 和资源积累过程，以所获得的“率先信息优 势”为基础确立独特的竞争优势，实现企业 成长。,追求区位优势的两个方向,获得市场机会 （market opportunities) 进入当地市场，收集和积累当地市场信息，认知当地市场固有的市场机会，以敏感地应对当地市场。 需求因素,获得和利用资源机会 （resource opportunities) 进入当地，形成和积累企业固有的生产关联资源，以此为基础提高企业竞争优势。 供给因素,（
5、1）获得市场机会,以往概念 当地市场导向型FDI（内销）=出口替代型FDI 出口指向型FDI（母国、第三国） “获得市场机会”强调主动的“市场开拓”，是一个动态过程。 深入当地市场，掌握高质量的“市场信息”，获得“信息优势”，发现、把握、及时应对市场机会。 “零和”与“双赢”,“市场开拓型”投资的三步曲,第一步：投资前“市场信息”的收集、积累 收集和积累市场信息的方式 第二步：投资后对当地市场的适应 开拓市场渠道，加强销路控制 第三步：适应市场制度的变化 AFTA机会,（2）获得和利用资源机会,获得当地自然资源、参与自然资源开发 培育和获得当地生产关联资源 初期追求廉价的生产要素：转移劳动密集
6、型工程； 逐步追求高度的经营资源：实施本土化经营的必备条件 企业主动培育，无形资产、“信息资源” 形成规模经济、实现经验曲线经济 规模经济（economies of scale); 学习经济(economies of learning); 成长经济 (economies of growth) 构建同当地产业集聚间的互动关系 积极参与当地产业集聚的形成过程，培育人才资源，积累关系资源,2. 享受国际分工的经济效应企业国际化的间接动机,国际分工 （跨国界的职能分化）,（1）最优配置的经济效应,考虑各国“区位适宜性”的价值链活动的“配置”。 “区位适宜性”可理解为，能够帮助企业提高相关活动效率、有利
7、于增强竞争力的区域特性的总称。 “区位适宜性”是一个动态的概念，应形成能够灵活应对其变化的适应能力,（2）职能分化与专业化的经济效应,明确的职能分工，有助于提高职能活动效率，激发子公司的积极性和创造性，促进子公司自律经营。,（3）机构间（据点间）同期化与时间节约效应,以母国与海外的职能分工为前提，加强相互间信息交换，既可节约成本，也可节省时间。 母国：技术开发，产品开发，试制，核 心部件和小批量产品的生产； 海外分支机构：批量生产试制、生产工 程准备、批量生产。,（4）母国的比较优势创造效应与结构转换效应,将母国剩余资源转向更高效率的活动或用来创建新事业。 选择与集中、追求差别化； 加强整合与
8、协同职能； 系统化的技术管理 -技术路线图管理 （转移技术；保留技术；开发技术） -基础技术的传承与加强 （追求本国独特技术；提升基础技术，确保评价能力；熟练技术的传承与提升）,（5）享受贸易利益,带动母公司对海外子公司出口 母公司从海外子公司的反进口,1.,进入决策,2.,选择产品,3.,选择国家,4.,制定中长期营销目标,5.,选择进入方式,6.,当地市场扩张战略,7.,当地生产,/,销售战略,三 国际市场进入决策,4.,进入方式的选择,?,出口方式：间接出口，直接出口,?,基于契约的进入方式：技术许可，特许经营,?,采取,FDI,方式,独资公司，合资企业，收购,FDI,的三种方式,?,合
9、资,?,独资,?,M&A(兼并与收购）,表,当地生产方式的比较,?,高投资成本与风险,?,建立新商业关系,?,周期长,?,融合问题,?,沟通与协调问题,?,对公司原有业务活动的适,宜性,?,合作伙伴间冲突,?,沟通与管理问题,?,不完全控制，难以实施,全球战略协同,不利,?,引入最新技术,?,选择最佳区位,?,全球一体化生产,?,提高运营效率,?,快速进入,?,获得流通渠道,?,获得现成的管理知识,?,获得品牌和社会认知度,?,减弱竞争,?,节约经营资源,?,分散风险,?,获得有关当地市场的专,门知识，同当地流通业者,建立关系,?,有时为唯一的进入方式,有利,新建独资企业,收,购,合,资,?,
10、高投资成本与风险,?,建立新商业关系,?,周期长,?,融合问题,?,沟通与协调问题,?,对公司原有业务活动的适,宜性,?,合作伙伴间冲突,?,沟通与管理问题,?,不完全控制，难以实施,全球战略协同,不利,?,引入最新技术,?,选择最佳区位,?,全球一体化生产,?,提高运营效率,?,快速进入,?,获得流通渠道,?,获得现成的管理知识,?,获得品牌和社会认知度,?,减弱竞争,?,节约经营资源,?,分散风险,?,获得有关当地市场的专,门知识，同当地流通业者,建立关系,?,有时为唯一的进入方式,有利,新建独资企业,收,购,合,资,5.,当地生产、销售战略,（,1,）环境因素,邓宁理论中间接的区位优势，,即母国的不利因素,?,关税与非关税壁垒,?,汇率变动（本国货币升值）,?,高生产成本,（,2,）企业战略因素,?,当地市场扩张战略的延长；,?,追求市场接近利益；,?,利用东道国政府优惠政策,采用当地生产、销售战略的理由：,
