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1、总经理全面运 营管理培训教程,喜悦快乐、团队合作 准时参加、分享知识 全程参与、尊重每个人的存在 积极行动与勇于发言 关闭通讯工具 严禁吸烟、保持清洁,学习方法,课 题,企业与企业家 总经理的角色与定位 企业生命周期 企业经营战略 企业文化 流程与组织设计,营销管理 人力资源 财务管理 10. 管理平台 11. 成功起步 12. 个人修炼,现 今 企 业 面 临 的 挑 战,预测未来的惟一方法就是拥有塑造未来的力量。 埃里克.霍弗 哲学家,企业家？,技术专家？,职业经理？,总经理的困惑,掌 握 经 营 环 境,掌 握 经 营 要 素,市 场 经 济 的 特 性,A、 B、,企业存在的目的？,创
2、造客户,保有客户,核心能力,财务指标,内部管理,客户满意,管 理 系 统 是总控力 产品 是生命力 企 业 文 化 是凝聚力 人 力 资 源 是延续力 市场营销规划 是爆发力,影响企业发展的五种力量,明确你要的结果，然后找到达成这一结果的必然过程，并将其过程分解结果化，而后逐一实现。,MFR,为了结果而管理,管理的文化背景区别,日本,美国,中国,A,B,企业生命周期与管理重点,稳定期,壮年期,死亡期,青春期,官僚早期,学步期,官僚期,追求期,贵族期,婴儿期,企业经营管理系统,企业发展战略规划,营 销,人 力 资 源,产 品 研 发,财 务,员 工 素 质,使命、愿景、 公司文化、公司目标,企业
3、管理模式,生 产,MI,BI,VI,管理平台的进阶,学习型组织,无为之治,文,文化管理,法,目标管理,制 度 化,理,日常管理,标 准 化,情,危机管理,是 非 化,管理的层次,现象 能力高 意愿高 能独立完 成工作 愿意高 能力高 意愿高 能力低 意愿低 能力也低,传统企业 高科企业 高层骨干 中层骨干 基层骨干 一般员工,目标管理 授权 建立合作 伙伴关系 指导、训 练、激励 指导指挥、 培训、激励 指挥 奖罚,5,15,30,50,50,30,15,5,杰出的现代管理文化,MFR-为了结果而管理,MFR-企业经营战略规划,MFR-业务流程再造,MFR-组织设计,MFR-运营（绩效）管理系
4、统,MFR-人力资源管理,MFR-日常业绩管理,职位说明书 部门经理年度目标 相关行为 职位说明书 员工岗位年度目标 相关行为,MFP以经营绩效为导向的管理系统,目标设定 P,自下而上策略保证,自上而下目标分解,企业经营战略规划,总经理年度目标 综合计分卡,目标执行与控制（为达到目标而做的日常管理） D,目标成果激励 A,目标考核（绩效评估） C,绩效管理系统,职位说明书,技能库,综合计分 (Balance Scorecard),主要动力 (Key Drivers) 内部管理 学习创新,主要结果 (Key Outcomes) 顾客满意 财务表现,内部 管理,核心 能力,顾客 满意,财务 表现,
5、产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,总 经 理 的 角 色 与 定 位,一军之成败在于统帅，企业之兴衰在于总经理。 商业奥运中的英雄人物：通用电器的杰克.韦尔奇， 北欧航空的吉姆.卡森，克莱斯勒的艾克卡他们是 如何建立丰碑的？让我们一起看一看您应扮演的角 色，和您实现自我超越的几种途径。,高 层 主 管 的 任 务,1. 2. 3. 4.,中 层 主 管 的 任 务,1. 2. 3. 4.,基 层 员 工 的 任 务,1. 2. 3. 4.,您 有 把 握 夺 标 吗？,1. 2. 3. 4.,与 成 功 有 约,1. 2. 3. 4.,企 业 生 命 周 期,企业的成长与个人的成长是如此
6、相似，以致 您会在“企业生命周期”中看到熟悉的字眼儿：婴儿 期、学步期、青春期 企业的发展过程中危机四 伏，您如何带领您的企业突破生命周期中的十面 埋伏呢？您也许会问：先让我知道我的企业到底 处在什麽时期？本单元将回答这个问题。,企 业 生 命 周 期 四 种 动 力,效 果,效 率,短 期,长 期,企 业 生 命 周 期 四 种 情 况,自 己,外 力,短 期,长 期,管理者风格与企业生命周期中的管理重点,管理者风格与企业生命周期中的管理重点,管理者风格,非 结 构 化,结 构 化,过程,过程,优先级,结果,全局,注意力,速度,局部,慢,快,I 人际整合,E 创意,A 管理,P 行动,企 业
7、 生 命 周 期,追求期,罗曼史,夭折,创办人陷阱,未成功创业家,提早老化,稳定期,追 求 期,正 常 现 象,兴奋、且有模式,创办人承诺坚定,承诺与风险相当,产品导向,创办人维持控制,追 求 期,不正常现象,未经现实模拟,承诺不坚定不务实,承诺与风险不相当,利润导向,创办人控制力不足,管 理 重 点,婴 儿 期,正 常 现 象,承诺不因困难消失,现金不足,辛勤工作,缺乏管理深度,缺乏制度与授权,个人秀但接受意见,容许犯错,婴 儿 期,不 正 常 现 象,承诺遭困难时消失,长期现金不足,丧失目标与意愿,过早授权与制度化,创办人失去控制,自大不能接受意见,不容许犯错误,管 理 重 点,学 步 期
8、,正 常 现 象,同时发动太多事情,规划不完整,被动的销售导向,缺乏一致性,缺乏重点,学 步 期,不 正 常 现 象,过快多角化,过早分权,落入创办人陷阱,规划不全导致危机,管 理 重 点,青 春 期,正 常 现 象,合伙人冲突,创业与管理冲突,暂时丧失远景,创办人配合公司需求,奖惩制度不完美,权力时放时收,政策无法落实,青 春 期,不 正 常 现 象,回到学步期,创业者离开,落入创办人陷阱,创办人被排挤,亏损但领奖金,例行事物瘫痪,失去互信互重,管 理 重 点,壮 年 期,特 性,正常现象,人员素质差,训练不足,不正常现象,自大自满,管 理 重 点,稳 定 期,特 性,不再期盼成长,不再开发
9、,不想改变,奖励,重视,管 理 重 点,贵 族 期,特 性,投资,重视,重视,不敢,管 理 重 点,官 僚 早 期,特 性,争论谁该负责,管 理 重 点,官 僚 期,特 性,制度齐备效果不佳,与环境脱节,对结果缺乏把握,客户必须自己打开关卡,管 理 重 点,生 命 周 期 诊 断 表,总部,高层团队,总办,生产,营销,追求期,婴儿期,学步期,青春期,壮年期,稳定期,贵族期,官僚早期,官僚期,对策,生 命 周 期 诊 断 表续,人资,研发,财务,其它,追求期,婴儿期,学步期,青春期,壮年期,稳定期,贵族期,官僚早期,官僚期,对策,企 业 经 营 战 略,毛主席说“战略决定一切”，然而战略是什麽？
10、 战略由哪些要素组合？战略是科学分析结果还是 经营者心中的灵感？战略是否有模式可循？战略 是否可以学习？如何设定必胜的战略？在这一单 元中，我们将就战略规划的关键概念与环节作深 入剖析，并与您一起探讨战略组合的方案与工具。,战 略 的 定 义,企 业 环 境 关 系,战 略 规 划 程 序,内外分析,企业愿望,企 业 生 存 三 要 素,分 析 外 在 的 变 迁,大环境,小环境,客户,大 环 境,小 环 境,能够成功的大公司只能是那些不断开发新产品，让别人赶不上的公司。 比尔.盖茨,客 户,对 手,总结您所知道的情况（SWTO）,类别,现 象,意 义,对 策,S,W,O,T,决 定 该 往
11、何 处 去,使命宣言,愿景规划,战略目标,使 命 宣 言 的 含 盖 领 域,1. 2. 3. 4. 5. 6.,容易有争议战略性问题,1. 2. 3. 4. 5. 6.,愿 景 在 何 处？,战 略 目 标,1. 方向性目标,2. 业绩目标,3. 内部目标,4. 外部目标,如 何 选 择 战 略？,战略构成要素,1. 2. 3.,营 运 范 畴,1. 2. 3. 4.,核 心 能 力,1. 2. 3.,网 络 关 系,1. 2. 3.,战 略 的 本 质,1. 2. 3. 4. 5.,战略不是计划的结果，而恰恰相反，它是起点。 亨利.明茨博格,战 略 工 具,内 部 成 长,外 部 成 长,
12、处 分,企 业 文 化,企业文化是企业发展的内功，是企业核心竞争力 的原始动力。在世界最受赞赏的明星公司中，它 已成为产品或服务差异性与附加值的一部分。您 在本单元中将了解到：企业文化的意义、作用、 要素，以及如何塑造成功的企业文化,企 业 文 化 的 意 义,1. 2. 3.,文化本身既是非教育，亦非立法：它是一种气氛与一种传承。 亨利.麦肯 作家,企 业 文 化 的 作 用,1. 2. 3. 4.,企 业 文 化 的 要 素,1. 2. 3. 4.,企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。 稻盛和夫 日本经营之圣,成 功 的 企 业 文 化,1. 2. 3. 4. 5.,企业文化在下一个
13、10年内将成为决定企业兴衰的关键。 基尔.布郎 哈佛大学教授,主管对企业文化的影响,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.,有何意见敬请提出，我会虚心接受，谢谢！,企业文化的成果,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.,对国家有好处，就会对通用汽车公司有好处，反之亦然。 查尔斯.维尔逊 总裁,流程决定的组织设计,我们可以这样来解释“组织设计”：以何种方式与形 式来设计组织构架，使企业在竞争中坚固而不失灵 活，稳健而不失速度。如何以最优化的组织构架来 适应竞争环境的不断变化呢？在回答这个问题之前， 先让我们透过本单元的诸多案例了解：到底都有哪 些组织形态，在组织设计中有哪些要素。这些是您 对
14、自己企业组织作个性化设计的前提。,组 织 的 含 义,1. 2. 3.,组 织 的 关 联 性,1. 2. 3. 4. 5. 6.,最后的分析表明，组织是人与人之间的相互关系。 里查德.帕斯卡 管理作家,常 见 组 织 形 态 比 较,形 态,优 点,缺 点,金 字 塔,事 业 部,矩 阵 式,常 见 组 织 形 态 比 较,形 态,优 点,缺 点,项 目 型,卫星体系,变 形 虫,错误的结构会极大的削弱甚至破坏经营业绩，在讨论组织结构时，第一个问题必须是：我们的业务是什麽，流程应该是什麽？组织结构的设计必须使组织能够以最佳方式达到经营目标。 彼得.杜拉克 管理大师,战略,关键流程,角色与职责,组织结构,组织系统的四要素,战略、关键流程、角色与职责、组织结构。,组织系统的四要素,战略是对外部竞争对手、市场机会、法规政策、新
