干训班(最新版)课件

《干训班(最新版)课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《干训班(最新版)课件（112页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、提升经营管理能力,10月经营分析会培训课程,培训人：许弥坚,培训时间：2009/10/16,第1页,目标结果导向 RESULT 01-10 团队建设 TEAM 11-36 培养部属与激励 MOTIVATE 37-56 办事处运营管理 OPERATION 57-67 办事处目标管理 OBJECTIVE 68-111,课程,目标结果导向,Aim Beyond 超越目标,Reason合理的理由,Speed 惊人的速度,See outcome预见成果,第2页,达成超越目标的方法,要定一个超越目标的目标(预算目标和管理目标) 要用惊人的速度去完成目标(速度决定力量) 要预见成果(只有相信能达标才能达标)

2、 合理的理由(我们的人生一定要成功),第3页,BEHAVIOR行为改变,相信论取代结果论,态度改变,ATTITUDE,BELIEF,结果,RESULT,相 信,第4页,我相信你一定能办到的!而且你会办到的!,能力及技巧,能力 ？ 技巧 ？,突破性的思考？,第5页,电池论,你今天尽力了吗? 你这个月尽力了吗? 你今年尽力了吗? 你这一辈子尽力了吗? 碳锌电池没电了怎么办? 手机的电池没电了怎么办?,第6页,你充得进电吗?,不能充电的电池就是垃圾. 手机的锂电池没电了可以再充电.,第7页,电池论,时间的银行,时间银行 生命银行,业务时间支票本,小时 分,第8页,时间管理你,还是你在管理时间?,三辈

3、子的生活化,8小时工作 8小时睡觉 8小时自己掌握,第9页,风尘论,有一个老和尚告诉我,年轻人风尘滚滚,滚滚红尘;不要再浪费时间,贪图享乐,恋恋红尘.,第10页,老和尚为什么看破红尘呢?,你滚过,现在该换我滚动红尘.,团队建设,第11页,团队的概念：TEAM,以任务或目标为导 向的集体行为活动,职业道德,A-Ability,E-Educate,T-Task,工作能力,工作任务,M-Moral,教育训练,第12页,公司的主管,鹰的眼睛 狼的耳朵豹的速度 熊的力量 为将为帅者,不懂天文,不识地理,不晓阴阳,不谙习排兵布阵及奇门遁甲者,乃庸才也!,第13页,公司的主管,公司的繁榮與成長一直仰賴於我們

4、有最好的人來經營最好的產品。 目前，為了讓我們能夠繼續成長，唯一最迫切的先決條件是，我們需要各個階層的有效率的主管。 挑戰是無庸置疑的；需要各單位主管的犧牲奉獻， 來使得經營管理的進展成為每個工作天的主要事項。,第14页,公司的主管,公司主管的培養有賴於個人、單位、和群體之間的相互合作。 這些人員當中沒有任何人能單獨做這個工作。,第15页,公司的主管,你的首要關心事項應該是你自己的表現公司的主管。你應該利用任何可能的方法來改善你身為主管的能力，然後展望未來，並觀察在你周圍和你互動的所有同儕的成長。當你用你周圍的人的成長來衡量你自己的進步時，我們就一定會興盛成功。,第16页,公司的主管,管理就是

5、張開眼去看 遠見 跨越各部門之間的藩籬去掌控單位、市場、與文化。 管理就是行動 行動 主動追求業績表現，並對結果負起責任。 管理就是冒險 冒險 對你的產品、你的業務、及你的工作負責 領導 領導 鼓勵、溝通、並創造未來。,第17页,公司的主管,主管們是公司文化的管理者，並且是各單位之內獨特精神的建造者。 公司內的文化是被把握住的，而不是被教會的。 藉著妥善地管理，日復一日地，透過接觸大範圍的商業狀況，主管們對於如何在公司經營管理，給了最好的、可能的訓練。,第18页,公司的主管,多听,多做,少说!,第19页,何 時 需 積 極 聆 聽 ?,當 你聽到一些感想時 有人明確的提出困擾時 有人發出不易詮

6、釋的訊息時 當你有時間時 當你確定對方能找出解決的方法時,第20页,積 極 聆 聽 的 技 巧,鼓勵說話的人繼續下去 問開放式問題 認同 沉默 重述 總結 評估聽到的話 觀察隱藏的訊息 不預設立場,第21页,领导者的内涵：LEADER,倾听 L Listen 培育 E Educate 援助 A Assist 讨论 D Discuss 评估 E Evaluate 责任 R Responsibility,第22页,主管应从何着手：打开销售之门,策略,第23页,主管是激发同仁潜能的一把钥匙 THE KEY TO UNLOCK POTENTIAL,第24页,团队建设与领导,团队中领导者的核心作用 领导

7、者具有团队的决策权，因而也对团队的成败负首要责任 领导者对团队的文化及价值观有决定影响 “据调查，65的离职员工其实是想离开自己的上司”,第25页,组建团队的3P 法则：,Purpose 目标：让目标为团队领航 People 成员：确定领袖与成员角色 Power 权责：明确团队各成员的权力义务,第26页,销售团队管理要点：, 说明成果是大家共同工作的结果 强调共同目标、共同利益和团队协作 树立主管的威信 培养团队的正派作风 丰富的团队建设 严惩团队中的破坏分子,第27页,管理指南： 团队领导艺术, 领导统驭基础：领导统驭是可以学习的, 领导者要永远对人有兴趣 一个有远见的领导者, 能把特质发挥

8、到极致,发挥出一种让人愿意追随他的个人魅力.,第28页,管理指南：优秀主管领导指针, 优秀主管的七项守则与禁忌, 守则一以身作则 守则二将心比心 守则三坚守原则 守则四支援后盾 守则五赏罚分明 守则六凝聚向心 守则七知人善任, 禁忌一争功诿过 禁忌二吝于鼓励 禁忌三缺乏担当 禁忌四扼杀创意 禁忌五转嫁压力 禁忌六假公济私 禁忌七口是心非,第29页,主管成功领导指针：确保100执行力,“ KPI ” = Keep Performance Indicators （一切行动表现均按照预先的指令和标准执行。）,战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光 是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨。,第30

9、页,优秀主管的领导意识：速度决定一切,日事日毕 （PJP与CRC）,时间价值化 （快速反应/周会检讨）,做最有生产力的事 （80/20法则）,日事日毕 （PJP与CRC）,第一次就做好 （标准明确/奖罚严明）,目标 管理,第31页,管理指南：授权与委派的艺术, 授权的六个层级： Level 1. 由主管指挥，仅分派部属工作 Level 2. 赋予部属权责，但要加强训练其能力 Level 3. 赋予部属权责，有时要加以观察及指导 Level 4. 赋予部属权责，但要注意激励工作态度 Level 5. 充分授权，提示目标，要求最终报告 Level 6. 对团队授权，鼓励其自主运作 授权是主管的重要

10、管理功能： 管理是透过他人来完成工作 主管最大的价值是激发每个部属最大的贡献 善用部属优点是授权的关键 有效的授权： 授予部属执行工作的权限 委派部属职责 建立正确的工作责任意识,第32页, 如何委派部属：,掌握部属状况，研拟委派计划 说明委派职责，激发工作意愿 倾听部属反应，排除抗拒因素 观察工作进展，提供经验指导 听取部属报告，给予肯定赞赏 了解部属缺失，适时更正协助,第33页,塑造领导风格：自我反省与行动,了解你的团队与员工 坚持以事实为基础 树立明确的目标与实现目标的先后顺序 跟进 奖励执行者 提高员工的能力和素质 了解你自己,“成功领导者要：凡事皆乐观以对。这样会引出一个必然的结果：

11、 机会永不停息！ ”,第34页,领导者须设法解决棘手的问题，并且激励部属，使之乐于工作。至于那些只会牟求私利的人，绝对不适宜担任领导者的角色。, 诚信正直是领导力的基石：,第35页, 米德领导心法：,1:沟通再沟通 授权：在那之前,你必须充分了解每一个人的能耐 面对现实：如果事情就是得那么做,你必须承认,然后去做 无借口管理：别为自己的无能找一大堆理由,否则就跟小孩子说“狗咬了我的作业”一样愚蠢 2:要仁慈 行动: 做的永远比说的来的重要 不要过度管理:相信你的部属,当你相信他们时,有时他们会用意想不到的妙计解决问题 找对人,事情就对了: 对的事让错的人来做,简直是灾难,对的事让对的人来做,那

12、就是一支垒打 花时间在人的身上,而非事: 一般领导只愿花十分之一的时间管理人的事,这是不够的,你的部属同样也不会花时间在他们的部属身上.,第36页,如何培养部属与激励,许弥坚,第37页,如何培养部属及激励,要教部属学会钓鱼，就是培养部属。 教部属到有鱼的地方去钓鱼。,第38页,如何培养部属及激励,主管的工作是帮助部属改造或创业，他不是部属的控制者，他是教练。 部属来公司创业，主管提供援助与指导，激发部属潜能，开发他创业的技能。,主管是教练,第39页,如何培养部属与激励,核心专长 （组织）,能力,技能,努力,知识,各单位,个人,主管须具备领导能力，但不是操弄权力，而是下放权力， 促使部属掌权,第

13、40页,如何培养部属与激励,激励 管理者需要熟悉的两种激励工具,赞美 想要的 责备 不想要的,第41页,如何培养部属与激励,部属的需求 希望成为胜利者 希望被信任 希望有精神支柱 希望能控制自我命运 希望被激励,第42页,如何培养部属与激励,做对：赞美与鼓励 坦诚 立即 具体 传达你的愉悦感受,第43页,如何培养部属与激励,做错：惩罚 爱之深，责之切 立即 具体 传达你的感受 提醒你对他的器重 忘掉这回事,第44页,如何培养部属与激励,激励原则：了解部属的需要并设身处地 清楚了解组织/目标 恩威并施 信任 循序渐进,第45页,如何培养部属与激励,教书需要领导技能， 而非教书技能。,第46页,如

14、何培养部属与激励,激 励 循 环 图,设定明确 的 成功目标,部属执行 目标,做对了,赞美与鼓励,再接再厉,做错了,惩罚,再接再厉,第47页,如何培养部属与激励,强化模式：运用结果来鼓励（或禁止）行为，就是强化（或不强化） 行为得到结果 行为会被强化，进而重复 行为得不到结果 行为会被惩罚，行为会被负强化,第48页,如何培养部属与激励,提供结果 消减与惩罚是对行为的移除 移除结果 强化正负是对行为的鼓励,正向强化 鼓励行为,消减 改除行为,惩罚 改除行为,负向强化 鼓励行为,第49页,如何培养部属与激励,公平理论 工作动机常受到别人的影响，因为人会与人比较。 辞掉工作,比较,产生 的问题,公平

15、,保持现状,不公平,改变投入量,改变报酬要求,改变比较基准,心理合理化,离开,第50页,如何培养部属与激励,努力,产出,结果,对产出能获得 该结果的期望,对结果的 价值考量,对努力能获得 该产出的期望,第51页,如何培养部属与激励,增加工作结果的价值当量，亦即增加绩效可获得的报酬。 增加努力会达成结果的预期，亦即加强工作和结果的连接。,结论：设计一套合理的薪资或奖赏制度 借由沟通，使部属确信努力会有 回报。,第52页,如何培养部属与激励,激励力量 = 价值当量 x 期望 价值当量：举例来说，部属非常期望晋升，这种调职就是。 期望：一个人相信某种行为会导致某种结果的程度。,部属有较高的期望，努力会因此增加,第53页,如何培养部属与激励,不满足 满足 没有满足 满足 不满足 没有不满足,激励因素 能增加满足 保健因素 能减少不满足,第54页,如何培养部属与激励,领导的工作重点在促使人工作 刺激他人工作,乐于工作,激励,第55页,部门目标,如何培养部属与激励,（图示：目标分解图）, 将看似“巨大的”、“不可能的”整体目标细化、分解成相对“合理”或“可实现的”个人目标 经由目标分配过程，使目标责任人对各自的任务目标形成共识、同时使决策人员事先即 能对可能出现的困难有所评估、掌握,公司目标,个人目标,第56页,办事处运营