万科企业管理万科成功之精髓

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1、万科企业管理万科成功之精髓万科企业管理万科成功之精髓 万科：专业化、精细化制胜 万科成立于 1984 年，1988 年进入住宅行业，1993 年将大众住宅开发确定为企业的核心 业务，目前已发展成为中国最大的专业住宅开发企业，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤 海三大城市经济圈为重点的 31 个城市。 万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受 投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。经过 20 多年的努力，万科逐渐确立了在住 宅行业的竞争优势：“万科”旗下的“四季花城” 、 “城市花园” 、 “金色家园”等品牌得到各 地消费者的认可和钟爱，研发的“情景花园洋房

2、”是中国住宅行业第壹个专利产品和第壹项 发明专利，创立的万客会是住宅行业的第壹个客户关系组织。2007 年，万科工厂化技术的研 发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，且被建设部授牌为“国 家住宅产业化基地” ，上海新里程项目 20 号、21 号俩栋工厂化住宅楼已向市场推出。 2007 年 X 公司实现销售金额 523.6 亿元，结算收入 351.8 亿元，净利润 48.4 亿元。在 国家税务总局公布的 2007 年度中国企业纳税排行榜中，万科以集团纳税总额 53.1 亿元，位 列“中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜”第壹名、 “中国企业集团纳税五百强排行榜” 第 49

3、名。 1、 发展历程：中国房地产历史的缩影1、 发展历程：中国房地产历史的缩影 在超过 20 年的发展历史中，万科已成为中国房地产行业的缩影。凭借对中国经济发展 脉搏、行业发展形势的准确把握，针对社会经济环境的变化，万科果断地聚焦于房地产行业 特别是住宅市场，且凭借其专业化、精细化管理，保持稳健成长、跑赢大市，成就了中国房 地产行业的标杆地位。 在超过 20 年的发展历史中，万科已成为中国房地产行业的缩影。凭借对中国经济发展 脉搏、行业发展形势的准确把握，针对社会经济环境的变化，万科果断地聚焦于房地产行业 特别是住宅市场，且凭借其专业化、精细化管理，保持稳健成长、跑赢大市，成就了中国房 地产行

4、业的标杆地位。 1、 1999 年之前，混沌时代的摸索1、 1999 年之前，混沌时代的摸索 （1） 1984 年-1988 年，初创期（1） 1984 年-1988 年，初创期 时代背景：时代背景：改革开放初期，深圳作为改革开放的热土，整个社会处于混沌和快速变化之 中，吸引了全国的关注。王石于 1983 年来到深圳，开始了万科最早的探索。 企业基本情况：企业基本情况：由于特殊的时代背景，万科起源于深特发，且借助这壹优势获得了最初 的快速发展。通过涉足贸易领域积累的第壹桶金，万科取得了初步发展，且积极向文化、广 告等多种行业进军。 关键时间节点：关键时间节点： 1984 年 9 月，万科前身深

5、圳现代科教仪器展销中心成立； 1988 年 11 月，定名为深圳万科企业股份有限 X 公司，完成股份制改造。 （2） 1988 年-1992 年，加速加法期（2） 1988 年-1992 年，加速加法期 时代背景：时代背景：改革开放逐步深化，不同行业的各种机遇接踵而来，为万科扩大业务领域提 供了有利条件。 企业基本情况：企业基本情况：万科很好地把握了当时的社会背景，提出“综合商社”设想，广泛涉足 多种行业，形成了以贸易、工业、房地产、文化传播四大支柱、包括 13 大类、参股 30 家企 业战线广布 38 个城市。 关键时间节点：关键时间节点： 1988 年 11 月， “天价”拍得深圳威登别墅

6、用地，进入房地产行业； 1991 年，实施多元化和跨地域战略，涉及 10 个行业的集团 X 公司，且提出“综合商社” 设想； （3） 1992 年-1999 年，艰难减法期（3） 1992 年-1999 年，艰难减法期 1992 年，万科确定 X 公司战略，将房地产业务作为核心业务发展，且推动该项业务的跨 地域投资，1994 年，万科决定对房地产业务进行收缩，这也为万科拉开了“减法”的序幕。 关键时间节点：关键时间节点： 1996 年，转让怡宝、工业扬声器、万科供电等，卖掉沈阳万众，万科俊园由写字楼调整 为公寓； 1998 年，转让银都股份。 2、 2000 年-2003 年，全国性布局迅速展

7、开2、 2000 年-2003 年，全国性布局迅速展开 1998 年，住房体制改革拉开了中国房地产市场化运作的开端，万科始于 1992 年的专业 化道路也因此具备了大步向前的大环境。2000 年，万科引进大股东华润，为改善 X 公司治理 结构铺平了道路。和此同时，万科在住宅领域广泛涉足成都、武汉、南京、长春、南昌、佛 山等多个城市，全国性布局日趋完善。 关键时间节点：关键时间节点： 2000 年，华润成为第壹大股东；配股融资 6.25 亿元。 2001 年，提出针对工程质量的“磐石行动” ；明确三级采购体系。 2002 年，发行 15 亿元 X 公司债；提出名为“专业集成”的业主流程完善；提出

8、“建筑 无限生活”的品牌概念；转让万佳百货，成为真正的房地产专业 X 公司。 3、 2004 年-2006 年，战略指导下有质量的扩张3、 2004 年-2006 年，战略指导下有质量的扩张 2004 年起，中国房地产行业逐步进入快速发展阶段，给万科迅速扩大规模提供了良好的 环境。 万科战略：万科战略： 价值观：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任 方法论：简单、透明、规范和均好 战略定位：由专业化到精细化 战略目标：有质量增长（即效益型增长稳健的财务） 三大策略： 第壹：客户细分策略（建立梯度产品体系，为客户创造终身锁定） 第二：城市经济圈聚焦策略（三大区域和重点城市） 第三：产品创新策

9、略（注重安全、环保、交流） 2004 年-2006 年，万科在每壹年都针对当时的宏观环境制定了当年的“主题” ，这也是 万科持续领先的关键。 商务 工业 地产 证券 文化 酒店 公寓 住宅 别墅 写字楼 地产地产 住宅 2004 年2004 年2005 年2005 年2006 年2006 年 年度主题词年度主题词成就、生活、梦想颠覆、引领、共生变革先锋、企业公民 当时的宏观 背景 当时的宏观 背景 第五次宏观调控和加息“国八条”等宏观政策宏观调控进壹步深入 万科对宏观 形势的分析 万科对宏观 形势的分析 行业国际化加速 国际化、金融化、央企强势介 入、买方市场、全流通的资本 市场、基于社会资源

10、整合的专 业化分工和合作 行业资源将重新整合 万科的对策万科的对策 多元化融资， 调整负债结 构， 增加长期借款及非银 行借款 2005 年壹季度加快长三角的 推盘速度； 现金为王，加速销售； 征集中低收入解决方案。 强化小型化住宅研究 充分利用资金周转速度 和规模效应， 提高人力资 源和资金使用效率 2004 年-2006 年万科年度策略2004 年-2006 年万科年度策略 4、 2007 年来，孕育新的变革4、 2007 年来，孕育新的变革 2007 年，中国房地产行业发生戏剧性的变化，全国各主要城市的投资额、销售额、销售 价格大幅上扬，但四季度起，深圳开始了房地产市场的大幅调整，为全国

11、市场在 2008 年的 调整拉开了序幕。 2007 年，万科提出“大道当然，精细致远” 的年度主题，且表示将坚持“精细化战略” ， 赢得企业新生。 2008 年，针对 2007 年底出现的市场波动，万科提出了“虑远积厚，守正筑坚”的年度 主题。万科认为：回到市场逻辑的起点，不断强化自身能力，是应对壹切市场变动最简洁也 是最有效的终极策略。 2、 品牌特色：中国房地产行业标杆的外在体现2、 品牌特色：中国房地产行业标杆的外在体现 2008 年 9 月，万科以 96.94 亿元蝉联“2008 中国房地产行业领导 X 公司品牌” 。作为中 国房地产行业的标杆企业，全方位的品牌管理是其塑造品牌特色的关

12、键。 2008 年 9 月，万科以 96.94 亿元蝉联“2008 中国房地产行业领导 X 公司品牌” 。作为中 国房地产行业的标杆企业，全方位的品牌管理是其塑造品牌特色的关键。 1、 品牌成长历程：从初步认知到全方面品牌管理1、 品牌成长历程：从初步认知到全方面品牌管理 万科的品牌成长经历了“品牌运营初步认知稳定品牌传播品牌资产管理”的发 展路线。 1988 年就进入房地产开发领域万科，最初壹直处于“做产品” 阶段，强调精品制造，对 企业和项目品牌意识薄弱，导致万科企业品牌形象模糊，风格不明。 2000 年，万科开始启动品牌整合，打造全国性强势企业品牌。通过对消费者和 X 公司内 部的调研，

13、万科洞悉了目标客户的内心需求和企业自身品牌个性，且依此提炼出企业品牌的 核心利益点，进而提出“建筑无限生活”的品牌口号，随后进行了大刀阔斧的系列变革：建 立品牌识别系统、品牌管理体系、传播策略及计划，正式踏入整合营销传播阶段。 2005 年，万科启动品牌资产调研，对万科企业品牌资产指数、消费者品牌评价、品牌驱 动力等各方面进行深入的研究，且推出万科 VI 应用和规范手册 ，企业进入品牌资产管理 阶段。 2007 年，万科在进行品牌资产调研的基础上，结合自身业务结构，构建出以“万科企业 形象”为主， “万科地产、万科服务、万科技术、企业公民”四大战略品牌为基础的品牌管 理架构。同时结合 X 公司

14、未来住宅产业化的战略方向，提出“让建筑赞美生命”作为 X 公司 新的品牌宗旨。 且适时推出全新的企业标识， 将新的企业品牌形象和 X 公司战略发展相结合， 全面阐释“万科相信生而独特的人企盼无限可能的生活空间”的品牌新理念，以感恩社会之 心，敬畏自然之心，为生而独特的人，提供具有无限可能的居住生活空间。 2、 品牌发展模式：四大战略品牌2、 品牌发展模式：四大战略品牌 （1）万科地产：万科地产是万科业务的战略品牌，由于地产业务是万科唯壹的主营业 务，万科地产和企业主品牌具备重合性，因此万科实行了企业品牌+产品品牌，用企业品牌 很高的知名度作为背签，和产品品牌相结合的品牌发展模式。在“让建筑赞美

15、生命”的企业 品牌宗旨导引下，万科通过对市场定位、产品设计、成本控制、营销企划、产品采购、物业 管理等房地产开发核心环节的统壹管控。在全国范围内复制了满足客户对便捷城市生活追求 的“金色系列”、提供位于城郊的住宅，既满足客户对舒适居住的追求，同时保持和城市适 当的交通距离的“城花系列”和为客户提供高性价比产品，实现客户栖居的需求以及为客户 提供第二居所产品，实现客户回归自然的需求的“四季系列”。 三大系列品牌各具特色， 不同系列品牌的利益点各有侧重， 结合不同的地段和建筑风格， 很好地区分了产品之间的档次，体现了不同人群的需求，从不同的角度诠释万科企业品牌的 利益点“以负责任的态度，满足生而独

16、特的每个人期盼无限可能的生活空间的需求”。 （2）万科服务：万科服务作为企业战略品牌之壹，涵盖了客户服务和物业服务俩部分 重要内容。万科率先将客户服务和传统的物业管理区隔开来。通过“全流程关爱 62 步伐” 打造出“万客会”、“万科通热线”等子品牌夯实了万科服务这壹战略品牌。同时根据不同 产品系列的客户群的需求，加强小区物业管理的针对性，实现物业品牌细分化。 （3）万科技术：“像造汽车壹样建房子”是万科壹直追求的理想。万科在国内地产商 中率先进行住宅工厂化的实践，且在东莞建立工厂化基地，壹系列创新的住宅建造技术得以 实当下实际应用当中，万科正以其自身的能力全力推进住宅工厂化在中国的步伐。 在 512 地震后，在万科建筑研究中心的帮助下，万科在四川遵道援建的医院、小学，都 应用了隔震技术，可使建筑物在遇到相当于抗震规范最高设防烈度（9 度）的罕遇地震时， 仍能保证内部人员和设备的安全。 （4）企业公民：能力越大，责任越大。万科在发展能力，自我完善的同时，也通过各 种各样的手段，积极承担更广阔的可持续发展责任。万科内部专门设立“企业公民办公 室”，且在全集团各个职能部门的协调下，成