{绩效管理表格}绩效考核整体实施方案及应用表

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1、绩效管理表格绩效考核 整体实施方案及应用表 绩效管理表格绩效考核 整体实施方案及应用表 1.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 2.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作 水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第二条第二条 考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.多角度考核； 4.公平、公正、公开原则。 第三条第三条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效奖金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整； 5、员工培训安排； 6、先进评比 第二

2、章考核方法第二章考核方法 第四条第四条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 1-101-10 日内完成上月的考 核，年度考核于次年元月 2525 日前完成。 第五条第五条 月度绩效考核 （一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完 成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的 指标。 （二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩 效考核表格。 第六条第六条 考核维度（即所占比例） 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。 （一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括

3、 每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩 效。 （二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为 对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 岗位层级业绩维度行为维度 基层85%15% 中层80%20% 高层及决策层70%30% 第七条第七条 考核主体 （一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比 90%90%， 自评得分占比 10%10%。 （二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 第八条第八条 绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照 100 分（满分为

4、 100 分）评分，对于不 能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表 1： 表 1 评分等级定义和分数表表 1 评分等级定义和分数表 等级等级ABCDEF 卓越优秀良好一般合格差 定义定义 实际表现显 著超出预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求，取 得特别出色 的成绩 实际表现达 到预期计划/ 目标或岗位 职责/分工要 求，取得出 色的成绩 实际表现达 到预期计划 / 目 标 或 岗 位 职 责 / 分 工要求，取 得比较出色 的成绩 实际表现基 本达到预期 计划/目标 或岗位职责 / 分 工 要 求，有少量 不足或失误 实际表现勉 强达到预期 计划/目标 或岗位

5、职责 / 分 工 要 求，有一定 不足或失误 实际表现未 达到预期计 划/目标或 岗位职责/ 分工要求， 有重大失误 得分得分10090908585808070706060 分以下 第九条第九条 年度考核 （一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔 和任用，在年度考核时增加能力考核。 (二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗 位所需要的能力。主要包括以下几类： （三）部门负责人以上级别人员考核指标： 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 7、知识学习能力 8、任务指标完成情况 （根据具体情况更

6、改或删减）（根据具体情况更改或删减） （四）一般人员能力考核指标： 1、沟通理解能力 2、计划和执行能力 3、专业技能 4、知识学习能力 5、任务指标完成能力 （根据具体情况更改或删减）（根据具体情况更改或删减） 第十条第十条 考核指标的设立 (一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之 间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施； （二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一 级主管领导批准方可生效。 （三）依不同层级、类型岗位而定，基层 3-7 个，中层干部 7-11 个，高层干部 11-14 个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制

7、定，选择考核周期内的工作重 点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； （四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施； （五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准方可生效。 考核指标设立的要求 （一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责 中的关键性工作作为考核指标； （二）挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目标可以达到，并具 有一定的挑战性； （三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上 一级目标为基础； （四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由 上级指定。 第十一条第

8、十一条 考核指标的权重 （一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标 由不同的考核人评价时的相对重要程度。 （二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。 第十二条第十二条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其 说明并相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行 记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第十三条第十三条 考核程序 1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分； 2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；

9、 4、各部门进行绩效改进计划。 第十七条第十七条人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系 数计算员工的月度绩效奖金、年底奖金。 第三章月度考核 第十八条第十八条公司（包括总经理在内）的全体员工均需进行月度考核。 第十九条第十九条月度考核由考核主体同时逐级进行考核。 第二十条第二十条月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核 的基础数据。 第二十一条第二十一条月度考核由人力资源部门组织实施，每月 1-10 日对上月进行考核评 分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，上级可越级以奖惩单的形式 对下级进行考核，人力资源管理部门监督，并对考核结果进行记录。 第

10、二十二条第二十二条每月 28-30 日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公 布，并报人力资源部备案。 第二十三条第二十三条月度考核详细流程见下图所示。 图 3-1：月度考核流程图图 3-1：月度考核流程图 第四章年度考核第四章年度考核 第二十四条第二十四条每年元月 10-20 日间同步开展各级人员能力考核能力考核，元月 30 日前完成 年度考核的统计分析工作。 下一年度计划的制定于 11 月 1 日启动，12 月 15 日完成。各部门、各车间 于 12 月 20 日提交下年度工作计划及目标，以便制定次年绩效考核方案。 第二十五条第二十五条个人年度考核 （一）个人年度综合考核：主要是对

11、员工本年度的业绩绩效、行为指标、 工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年 月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分； （二）年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋 升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为 20%。 年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。 （三）对在公司工作时间不足 3 个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委 员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。 第二十六条第二十六条个人年度考核步骤 个人年度考核过程分为以下几个步骤： （一）个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分=（

12、每月考核综合得分）/12 个人年度综合考核得分=（每月考核综合得分）/1280%+年度能力考核能力考核得 分20% （二）参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月 1020 日 对有关能力指标评分。 （三）参加年度考核的高层管理人员，由总经理、副总在每年度元月 10 20 日对有关指标评分。 （四）参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月 1020 日对 能力有关指标评分。 （五）年度考核评定于下一年度元月 20 日完成，并汇总到人力资源管理部 门。 第二十七条第二十七条个人年度考核结果的用途 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案 个人年度考核结果主要作

13、为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培 训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列 为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。 年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直 至待岗处理；连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将 被待岗处理。 （二）工资等级升降 工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及 岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后 予以调整。 （三）年度奖金分配 考核结果 卓越

14、卓越优秀优秀良好良好一般一般合格合格差差 所属层级10090100909085908585808580807080707060706060 分以下60 分以下 高层管理A+%10AA-%20A-%30A-%400 中层管理B+%10BB-%20B-%30B-%400 部门负责人C+%10CC-%20C-%30C-%400 基层员工D+%10DD-%20D-%30D-%400 （四）培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的 员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由人力资源管理部 门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第五章考核组织

15、与申诉处理第五章考核组织与申诉处理 第二十八条第二十八条考核组织机构及职责划分 （一）考核管理委员会 考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各部门主 管、财务部、行政人事部，承担以下职责： 1、考核制度及相关制度修订的审批； 2、员工工资的调整和考核等级比例的确定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1、对考核各项工作进行组织、培训和指导； 2、对考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中

16、不规范行为进行纠正、 指导与处罚； 6、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等 的依据； 7、对考核制度提出修改建议。 （三）各部门负责人的职责 1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； 2、负责本部门员工考核和等级评定； 3、负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 第二十九条第二十九条考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第三十条第三十条申诉受理机构 （一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委 员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议，重大 申诉事项提交考核管理委员会受理。 第三十一条第三十一条申诉受理 （一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与 人力资源部调查情况 能否进行协调 解释原因 上报考核管理委