{管理信息化SCM供应链管理}全球物流与供应链管理案例

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1、管理信息化 SCM 供应链 管理全球物流与供应链 管理案例 管理信息化 SCM 供应链 管理全球物流与供应链 管理案例 构筑欧洲物流战略构筑欧洲物流战略 英国克兰菲尔德大学（CranfieldlUniversity）管理学院 马丁克里斯托弗教授（ProfessorMartinChristopher） 引言 吉列欧洲物料管理总经理戴维哈兰（DavidHarland） ，正在完成他即将在英国物流研究院 （UKInstituteofLogistics） 1993 年年会上发表的主题演讲。这个重要的活动给他提供了一 个机会，向大家介绍自 1986 年他加入吉列（Gillette）公司之后，七年来公司发

2、生的巨大 变化。除了公司在构筑整体欧洲物流战略中取得的显著进展外，戴维哈兰还将介绍他遇到 的主要问题，以及如果再次实施类似项目时应当加以改善之处。 公司背景 吉列公司是一家历史悠久的公司，其公司品牌享誉全球。它宣称的使命在下列产品方面取得 世界领先的地位：男士饰品、男女剃须、除臭、抗汗产品、书写工具、牙科保健和小电器产 品。公司的战略方针是努力开拓全球业务，不断增强公司良好的品牌形象。正如公司主席艾 尔弗雷德赞恩（AlfredZeien）所说：“我们在全球销售同样的产品我们平等地对待每 个市场人们购物的时候，他们的想法不会与美国人有太大的不同。 ”虽然各地市场也有 些不同的需求，公司仍然期望在

3、全球吉列产品的开发和营销上采用统一的方法来形成一个全 球性业务。 1986 年戴维哈兰加入公司时，虽然公司一贯采取全球性的市场营销战略，但公司的物流管 理却缺乏有机的整合，特别是在欧洲。公司在伦敦建立了欧洲总部，但从确定库存水平到采 购决策等大小事情都是在各地决定的（参见图 3.1） 。公司在欧洲共有 13 个仓库，它们库存 中的产品除了包装不同外，几乎没有任何区别。 责任 职能 国家地区欧洲总部北大西洋总部 工厂生产 主要计划安排 产成品库存 采购 销售预测 仓储 配送 订单处理 包装设计 电脑设计 IT 支持 图 3.120 世纪 80 年代早期吉列公司决策责任分布 即使拥有这么多的库存，

4、但是对零售客户的服务水平依然很低。订单完成率只有 78，订货 周期时间从 5 天到超过 20 天不等。随着欧洲零售商购买力的不断增强，他们对供应商服务 水平的要求更高，服务表现也就显得越发重要了。 吉列参与竞争的几个主要市场都是极不稳定的市场，经常举行的促销活动要求有特殊的促销 包装或透明外包装。在这种情况下，预测变得十分困难，从而带来了要求制造商频繁改变生 产计划的巨大压力。生产计划仍然以月度为周期，这要求对计划周期和下游供应商可能出现 的延期交货有可靠的预测。 另一种思路 戴维哈兰认为，公司要进一步发展全球营销策略，就必须在更大程度上加强集中协调和计 划。统一的欧洲物流战略要求大量的基础性

5、决策在总部而不是在各地完成。他感到特别具有 战略重要意义的因素是： 产成品库存 仓储和配送业务 系统设计与开发 在制品库存 采购 将产成品库存的管理权限集中到总部就要求建立欧洲统一计划职能。 这一职能的主要任务是， 搜集各地市场的销售预测数据，监控每个仓库内产品库存数量，制定生产和产品运输计划， 使得产品在仓库间合理流动，以确保较高的服务水平。虽然现在看来权限上交是合乎逻辑的 步骤，但当时还是遇到了把产品库存看做是自己权限的各地经理们的强烈反对。他们都认为 库存水平降低后将对服务水平带来巨大的负面影响。 在随后进行的建立欧洲仓储和配送中心的机构变化中也遇到了阻力。同样，各地经理、仓库 经理、外

6、包商之间的良好关系也给这个转变带来了困难。 此外，还需要成立一个欧洲统一系统开发小组，来开发一个通用的信息系统并协调各地信息 技术项目的实施，以支持集成的物料管理。 到 1990 年，公司已经做好实施下一步改革计划的准备。到那时为止，所有的计划仍是按月 度进行，虽然服务水平已经有了极大的提高，但是库存仍然保持在较高的水平。由于全欧洲 预测系统已经安装完毕，所以他们越来越清楚地认识到对欧洲的总需求进行集中预测，其结 果要比把各地的预测结果相加准确得多。随后，在生产计划必须满足能力约束的条件下，采 取了每周计划的方法。这种计划方法的精髓是，工厂的基本生产计划，即刀片和剃刀的生产 计划是按相对准确、

7、稳定的欧洲整体预测安排的，而采用不同包装的成品的生产计划，则是 按相对很不稳定的各国当地的预测安排的。这两种生产计划之间以在制品库存作为缓冲，因 而生产计划的集中管理是必需的。 由于欧洲计划组和工厂计划人员形成了紧密合作伙伴关系， 生产过程计划的集中管理又大大跨进了一步，在全欧洲统一管理的水平上，更进一步统一了 整个北大西洋地区的业务。 整合物料管理的另一个主要措施是 1991 年的采购集中管理。这一措施并不是要全部解散工 厂内的采购队伍， 只是要求他们服从整个北大西洋地区的集中管理并按统一要求在当地执行。 这一改革取得的主要成效显著地降低了采购价格。目前吉列公司正在继续进行一批降低原材 料和

8、在制品库存的项目，在以前没有一个高度整合的物料管理系统机构时，这些项目是根本 不可能进行的。 责任 职能 国家地区欧洲总部北大西洋总部 工厂生产 主要计划安排 产成品库存 采购 销售预测 仓储 配送 订单处理 包装设计 电脑设计 IT 支持 图 3.220 世纪 90 年初吉列公司管理决策职能分布 图 3.2 显示了 20 世纪 90 年代初有关管理权限的变动情况。吉列公司目前在欧洲地区制造和 技术操作部门的物流管理组织结构如图 3.3 所示。所有的工厂都直接由北大西洋地区生产制 造副总裁领导。欧洲和北美的所有物料管理职能则统一由北大西洋地区计划和物料管理副总 裁负责。 图 3.3 吉列公司欧

9、洲及北大西洋地区制造和技术操作部门 仓储战略 很明显，一旦欧洲整体物流管理架构得以建立，就不再需要 13 个仓库了。为了达到所要求 的全西欧地区两天的订货交付周期目标，公司认为需要 8 个仓库，分别位于英国爱尔沃斯 （Isleworth，UK） 、丹麦哥本哈根（Copenhagen，Denmark） 、德国法兰克福（Frankfurt， Germany） 、瑞士苏黎世（Zurich，Switzerland） 、意大利米兰（Milan，Italy） 、法国阿讷 西（Annecy，France） 、西班牙马德里（Madrid，Spain）和葡萄牙里斯本（Lisbon， Portugal） （参见图

10、 3.4） 。 图 3.4 欧洲仓库网络 在德国，吉列建立了一个区域配送中心，距法兰克福 100 公里。这个配送中心具有供应商仓 库功能，接收位于柏林的吉列欧洲最大的工厂的产品，同时也是区域库存配送仓库，为奥地 利、比利时、荷兰和德国的客户提供服务。最终，还可能为更远的一些国家提供服务。 这个配送中心投入使用后，原奥地利、比利时和荷兰的配送仓库就可以撤消了。然而为满足 在比利时和荷兰的促销活动的需求，仍然有必要在这些国家保留由第三方运作的无库存转运 点，在这些转运点上，每天从德国配送中心运来的商品将按当地促销要求加上适当的包装后 再运出。在斯堪的纳维亚地区也采取了类似的运作方式。在撤消了四个独

11、立的仓库后，公司 与丹麦 DFDS 公司签订合同，建立了一个新的地区配送中心。斯堪的纳维亚地区所有的客户 订单和促销包装都将由这个中心处理。同时，对西班牙仓库进行合理化调整后，吉列公司在 马德里南部设立了第三方物流设施。 最初吉列公司拥有并管理所有的仓库，但随后公司逐步向仓库业务外包的方向转变。公司的 政策是在核心业务上集中投资，而在条件具备的前提下外包物流业务。第三方物流业的快速 发展保证了有足够的企业愿意也能够以非常有竞争力的价格提供仓储服务。公司的运输业务 则多年来已经完全依靠外部专业公司了。 吉列欧洲公司使用外包承运人已经有 20 年左右的时间了，但使用在第三方仓储业务方面情 况则比较

12、复杂。虽然由于服务或价格因素，某些仓库常常会更换经营者，但无论是吉列公司 自营的仓库，还是外包的仓库，经营管理运作都比较/顷畅。但是，由于吉列公司提高投资 回报的要求，再加上第三方仓储配送业的快速扩张发展，拥有自有仓库的要求变得越来越没 有说服力。目前的问题已经不是是否应当自己运营仓库还是交由第三方运营，而是哪些物流 管理功能以及支持系统，在何种程度上应当交由第三方管理的问题。公司政策是，计划管理 仍将保留在吉列公司内部，而其他所有运作功能和系统都应当考虑交由第三方运营。 计划系统 没有集中的计划管理， 就不可能在保持较高客户服务水平的同时， 有效地降低库存。 1988 年， 公司安装了一套配

13、送资源计划（DRP）系统，这也许是整个欧洲采用这样的系统来进行产品 计划的第一家消费品公司。和大多数计算机系统一样，系统实施中最长的时间和最大的成本 是将 DRP 系统与所有欧洲的销售代表处、工厂和仓库建立接口。这个系统用了三年时间才在 数据完整性和通讯可靠性方面达到满意的程度。系统运行的概念非常简单，即每个月各个国 家的销售预测数据都会传送到集中计划室，同时上个月底的期末库存量和各工厂的最新生产 计划数据也传送到计划室。DRP 系统根据这些数据产生出新的生产计划和每个配送中心运输 计划的补充。 最近，通过更换原有只能按月处理数据的自行研制的生产资源管理（MRP）系统，整个计划 系统得到了加强

14、，开始以一周为周期运行。同时，也为集中计划生产能力和主要生产计划提 供了可能。 结果 在欧洲建立整合物流战略和管理结构的五年计划取得了显著的成果。现将这个关于物料管理 的五年计划的主要成果总结如下： 客户服务水平大大提高，欧洲主要市场的平均订单完成率从 1987 年的 78上升到 1993 年的 98。 物流操作成本增长率低于通货膨胀指数，在所有市场上占销售额的比重均有下降。 尽管产品种类增加了 50以上，新产品推出速度也不断加快，但是越来越多的产品在欧洲 以外生产，因此库存水平并未提高。 无论是在仓储运作还是计划职能中，物料管理总人数在减少。 存在问题 戴维哈兰在准备物流研究院大会上的报告时

15、，也反映出了在建立欧洲统一物流战略和管理 框架的实践中应当吸取的教训。经过一番思考，他总结道： 总体来说，项目取得了成功，但仍存在一些问题。这些问题可分为三个方面，即人员、系统 和客户服务。 （1）人员 对于集中管理各项业务，最普遍的反映是各地管理层担心对业务的失控。每当将某项责任或 权力从国家或地区经理们手中转移出来时， 都会遇到阻力。 虽然从欧洲整体业务的角度来看， 这些阻力是不合理甚至是不符合逻辑的，但是由于人们通常过于迷信过去的成功教条，特别 是当这种变革的结果可能涉及到某些人的工作变动和权力减小时，这种反应是非常自然和可 以理解的。项目实施的结果很成功，人们都用极大的热情来进行每一步

16、改革，但是各地管理 层也反映他们的担忧并没有被消除。因此，我认为尽管为各方面的人士举行了很多讲座和研 讨会以取得经理们的信任，但建立相互理解的最有效的办法还是面对面的交流和谈心。 在最高管理层，正如上面讨论过的，出现的问题主要来源于国家差别。尽管高级经理们都有 强烈的欧洲商业文化意识并普遍接受了欧盟统一的诸多优点，但这方面的困难还是大大超出 了预料。需要提到的还有语言问题，如果一家在欧洲经营的美国或英国公司采用英语作为工 作语言，它们的会议需要更长的时间是毫不为奇的。各地的经理们在努力使用外语工作时， 偶尔出现用词上的偏差和交流中的误解是不可避免的。 在欧洲业务集中的过程中， 有关人员方面的另一个情况是为某些经理创造了极好的职业机会。 主要物流业务逐步向第三方物流企业转移，使得人员技能需求的重点从仓储管理向谈判、管 理、控制方面转移，而这个新的要求将通过人员培训和调动来达到。在更高的层次上，由于 北大西洋机构的建立，将带来更多的跨大西洋的人员调动。对计划部门采说更是如此。 （2）系统 尽管我一直认为系统设计应当在战略和操作计划制定完成后进行，但在实际中由于技术的变 化和大型