{执行力提升}提高领导干部执行力DOC28页

《{执行力提升}提高领导干部执行力DOC28页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{执行力提升}提高领导干部执行力DOC28页（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、执行力提升提高领导 干部执行力 DOC28 页 执行力提升提高领导 干部执行力 DOC28 页 提高领导干部执行力提高领导干部执行力 （1） 一、一、概念释义与基本知识介绍：什么是行政执行力？概念释义与基本知识介绍：什么是行政执行力？ 1、成也执行力，败也执行力：为什么提出执行力问题？、成也执行力，败也执行力：为什么提出执行力问题？ （1）败在执行力：缺乏执行力的后果）败在执行力：缺乏执行力的后果 故事：有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到田边的时候却发现耕机 没油了；原来打算立刻去加油，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓 库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯

2、可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去 ； 路途 中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火 ； 正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在 地上这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没加，猪也没喂， 田也没耕。最后什么事也没有做好。 【感悟】没有执行力将一事无成。警示我们，要防止这种农夫式的员工坏了我们的事 业。 缺乏执行力，战略变形 缺乏执行力，制度纸上谈兵 缺乏执行力，计划打折或偏向 缺乏执行力，企业丧失机会 缺乏执行力，组织失去生命力 （2）赢在执行力：赢的新解（危机意识、时间观念、取财有到、平常心态）赢在执行力：赢的新解（危机意识、时间观念、取财有到、平常心态） 故事：东北一

3、家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘着盼望日方能带来让 人耳目一新的管理办法。出人意外的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变， 机器没变。日方的唯一要求 ： 把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业 扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。 【感悟】 有执行力就能化腐朽为神奇。企业陷入困境，有的是决策和战略的失误,但更 多的企业是在执行力上出了问题。 著名管理学家德鲁克说：确定目标不是主要问题，如何实现目标和如何坚持执行 实现计划才是决定性的问题。 哈佛商学院前院长波特说： 在企业运作中，其设计只有 10%的价值，决定成败的 90%是执行。不仅企业如

4、此，机关、单位也如此。 拥有梦想的机构很多，只有懂得执行的机构才能梦想成真 拥有智慧的精英很多，只有懂得执行的精英才能克敌制胜 拥有团队的单位很多，只有懂得执行的团队才能势如破竹。 2、执行与执行力的界定、执行与执行力的界定 （1）执行与执行力释义）执行与执行力释义 什么是执行？什么是执行？就是 “做”、 “实施”， 就是将战略和目标付之于行动并输出结果的过程， 是实现既定目标的、具体的一个管理过程。 执行的一般程序：执行的一般程序： 决策宣传、 决策分解、执行准备、 全面实施、监督控制 执行的过程是 PDCA 循环（计划、实施，检查和修正。 ）循环（计划、实施，检查和修正。 ） ，管理就是计

5、划（时间规划、 完成标准） 、组织（找合适的人干活） 、领导（协助、激励） 和控制。在整个过程中，员工主员工主 要是实施，而管理者却要关注全过程要是实施，而管理者却要关注全过程，显然在执行的过程中，管理者的作用更大，对管理者 的要求也更高。直接把任务简单抛给员工，当然不会得到有效的执行。管理者必须不仅要告 诉员工完成某项任务的标准和时间， 还要在执行过程中进行检查和协助， 同时还必须保证有 最合适的员工去完成该项任务。 美国管理大师拉里博西迪和拉姆查兰在他们合著的执行如何完成任务的学问 一书中告诉我们：“执行是企业领导者的工作。”无论是总经理，还是部门主管，任何一位管 理者都要掌握和领会执行的

6、学问。下级完成上级制定的目标和计划是执行 ； 而上级要知道下 级如何去具体实施才能实现目标更是执行。 谁是执行者？关键是领导谁是执行者？关键是领导 对执行力的错误理解：“别人没有按照自己的想法去做事”，很多人想当然地认为执行 力不强是下属没有按照上级的意志去落实，其实这是一个误区。 （2）什么是执行力？）什么是执行力？ 执行力是完成执行的能力和手段， 是将战略和目标迅速转为实际行动和输出正确结果的能 力。包括 2 层含义： 对组织而言，思将组织的战略变化为现实的能力； 对个人而言，是积极主动的、保质保量、按时完成工作任务的能力 、执行力的、执行力的 3 大核心流程：战略、运营、人员大核心流程：

7、战略、运营、人员 （）战略（执行什么？）：做正确的事。（）战略（执行什么？）：做正确的事。 战略是影响执行力的首要因素，在目标确定上的错误会让执行变得无所适从。战略是影响执行力的首要因素，在目标确定上的错误会让执行变得无所适从。 【案例】 “红高粱”与麦当劳 几年前郑州有个企业名叫“红高粱”，该企业提出了振兴民族快餐业的口号，它的主打 产品是河南烩面。 “红高粱”的主要目的是要用民族快餐业和麦当劳一争高下。 经过研究， “红 高粱”认为麦当劳之所以能够在全球快速扩张， 它的核心竞争力主要来自于连锁的规模效应。 简而言之，店开的越多越挣钱。为了在短期内打败麦当劳，“红高粱”制定了如下的具体策略

8、： 首先，在形象上模仿麦当劳，黄的标志和红的底色 ； 其次，采取跟随战略，哪儿有麦当劳哪 儿就有“红高粱”。 结果，“红高粱”很快失败了。“红高粱”失败的主要原因在于没有科学地考察目标，在没 有弄清楚竞争对手的真正本质之前，就制定了错误的营销策略，不能知己知彼，当然百战百 败了。 麦当劳的创始人克罗克在哈佛大学商学院讲课的时候， 道出了麦当劳真正的竞争力所在。 他告诉听课的学生 ： 麦当劳是世界上最大的房地产零售商。麦当劳大量的利润并不是来自于 卖汉堡，而是来自于房地产零售。以北京为例，麦当劳在北京选择店址的时候，都会提前对 各个地点几年后的人流量进行科学的预测。所以，正如大家所见，麦当劳选择

9、的地点一般都 是十字路口或丁字路口。即使个别的店面开始没有处于这些位置，但是不久，经过拆迁，它 们又会在十字路口或丁字路口上。 这是因为麦当劳对北京的市政规划研究得很透彻， 所以才 能始终占据有利地势。 选择店址只是麦当劳的第一步， 找好位置之后， 接下来要做的就是将这些地点长期地购 买或者租赁下来，比如 20、30 年。寻找加盟商是第三个步骤，加盟商不仅要向麦当劳交纳 加盟费，还要交纳原料费以及房租。在与加盟商签订合约的时候，租期一般只有两年或者三 年，这样的短租可以在日后根据加盟商的实际收入不断增加。仅房租一项，麦当劳在全球的 收入就相当可观，这才是麦当劳的生财之道。有些时候，麦当劳也会将

10、自己店面位置对面的 地也租赁下来，然后将其卖给自己的竞争对手。这样可以形成很好的规模，使人流量大大增 加。 从麦当劳和“红高粱”的经营策略可以看出，赢利目标的确定是何等重要！企业的目标一 定要很准确，否则就会既浪费成本又遭遇失败。 战略管理的三个基本底线：战略管理的三个基本底线：要考虑往那个方向走？要考虑用什么样的人？要考虑如何 凝聚这帮人？ （）运营（怎么执行？）：把事做正确。（）运营（怎么执行？）：把事做正确。 提高运营效率的基本法则: 把复杂的过程简单化 。 把简单化的东西量化。 把量化的因素流程化。 把流程化的因素框架化 （）人员（谁来执行？）：（）人员（谁来执行？）： 用正确的人。用

11、正确的人。 一个人要提高他的工作效率，应当把自己手头上的工作分成四种，既重要又紧急的工 作要先做 ； 接下来做重要但不紧急的工作，如果还有时间可以做做不重要不紧急的工作。如 果一位员工每天都在做不重要又不紧急的工作、 这个人应当将他赶出团队， 因为他是一个可 有可无的人。 你不能那种专业技能不能胜任自己工作的人。 三国演义中，诸葛亮在这个方面有一 个教训。九十五回写到司马懿引二十万大军出关进犯，诸葛亮料到他必取街亭，断蜀咽喉之 路。虽然诸葛亮制定了周密正确的作战计划，可是他轻信马谡的主动请战，派了一个没有执 行能力的人去执行一项重大战略，结果注定是惨败。同理，一个单位用人，若都是像马谡这 种言

12、过其实、纸上谈兵，再好的战略计划都必将付诸东流。 、执行力的两个层次：个人执行力；组织执行力、执行力的两个层次：个人执行力；组织执行力 （）个人执行力：整体上表现组织成员为“执行并完成任务”的能力。 包括：战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评 估力六种职业执行技能。 组织执行力：整体上体现为组织执行并实现组织既定战略目标的能力。 组织执行力构成三要素：流程（流程（组织运作流程，包括管理流程和业务流程） 、技能 （ ） 、技能 （组织成员的职业执行技能）和意愿（）和意愿（组织员工工作的主动性和热情） 。 （）对组织执行力的基本认识组织执行力： 第一：组织执行力不等于

13、组织内个人执行力的累加，它可能小于或大于个人执行力 的累加。 第二：流程、技能和意愿是组织的执行力铁三角组织的执行力铁三角，各边边长越大，三角形面积越 大，组织的执行力就越强；相反，如果三角形的一边长变短，面积也变小，其他两边即 使很长也产生不了效用，整体执行力也就下降。 、影响组织执行力的个人因素、影响组织执行力的个人因素 个人执行力弱或低表现为两种态势：一是能力弱。缺乏相应的知识和技能。二是动 机（意愿）不强。具体包括：低；懒；散；满；难；浮躁；张扬；随波逐流 、影响组织执行力的组织因素、影响组织执行力的组织因素 1、体制因素 第一，组织结构体制(权力的划分)不合理。导致：组织臃肿，职责不

14、清，相互扯皮； 责任单位、责任人不明确；权力部门化、部门利益化。 第二，决策体制不科学。导致：决策目标空洞，不具有操作性，或者不确定。 “盲 人骑瞎马，夜半临深池”,“南辕北辙”。 【认识：战略规划（计谋） 与执行有着完全不同的 逻辑起点； “理想主义者制定法律，而现实主义者去执行它们。” (Robert Stevens) (Rosemary Stevens)。执行本身就是战略，战略本身就是执行。 】 第三，信息体制不健全。导致：信息沟通渠道不畅通，信息失真；下行沟通不畅责 任在高层； 上行沟通不畅责任在于“逐级反映”的沟通体制。没有建立“环形反馈”机制。 第四，培训体制不完善： 培训跟不上、

15、不重视；培训的投入越大，组织收益越大； 培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固，我们只停留在第一步； 管理学院培养了 一大堆 thinkers，而没能培训 doers。 2、制度因素 第一，标准不统一。 员工困惑，不知执行哪个标准，导致奖惩制度虚设， 滥竽 充数、蒙混过关。 第二，奖惩不分明。 制度本身不合理； 制度缺少针对性和可行性； 不能率先垂范； 没有常抓不懈。 3、管理因素。第一，组织和人员不到位。人、财、物、机构、制度章程等执行资源 缺乏；没有合适人； 员工的“隐性不作为”。 3、管理因素 第二，轻重不分、主次不分。对 20/80 原则不重视；没有条理。 第三，团队不合作。 “一个和

16、尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”；上下 不能同欲，没有“令素行者，与众相得也 ”。 4、领导因素 第一，指令不明确。指令不明确是高层的责任；如何坚持“原则性与创造性的统一” 是组织执行力的关键，“形散”与“神似”的统一。 第二，跟踪不到位、反馈不及时。不能“只要结果，不看过程”； “信任固然好，监控 更重要”。 （列宁名言） 第三，领导风格。 “一个机构是一个人被拉长的身影” （沃尔多埃默森 ） ；大事与 小事并没有什么明确的界限（杰克韦尔奇 ） ； 有能力和有经验的管理人员的供 应速度远比不上公共政策中已出现问题数量的增长（詹姆斯威尔逊 ） 。 第四，领导团队建设。 多头领导必然多头指挥、多重标准；“一山二虎”，“一天二 日” ； “策略上的巨人，执行上的小人”；一个再完美的策略也会死在没有执行力的 管理者手中。 二、我们为什么缺乏执行力？二、我们为什么缺乏执行力？ 执行难的根源与执行中常犯的错误执行难的根源与执行中常犯的错误 （一）传统文化的影响（一）传统文化的影响 1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人