{企业管理运营}21世纪的跨文化管理讲义

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1、企业管理运营21 世纪的跨文 化管理讲义 企业管理运营21 世纪的跨文 化管理讲义 跨跨 文文 化化 管管 理理 企业对“跨文化管理”的认识与沟通企业对“跨文化管理”的认识与沟通 什么是“文化”？ 什么是“文化”？ 文化，简单来说就是人所创造的生存环境。文化是人类所处的环境中由自己造 就的那一部分，是人类知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗习惯以及人类作为社 会成员后天获得的其它一切能力和习惯的总和。文化是人群独特的生活方式，是他 们对生活的全面设计，是人类生活的总汇。 何谓“跨文化管理”？ 何谓“跨文化管理”？ 跨文化管理又称为交叉文化管理，是指企业跨国经营。在这一领域中，企业经 营哲学与企业

2、文化背景之间的相互关系显得格外重要。西方国家早已开始了跨文化 经营哲学的研究。 随着科技的进步和世界经济的迅速发展，企业跨国经营的国际化趋势不断明显。 企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路。企业跨 国经营、跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学。管理学大师彼得。德鲁克说过，跨 国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上 的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。 跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业 经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所 面临的经营环境包括经济环境经济环境

3、、政治环境政治环境、法律环境法律环境、社会环境社会环境、文化环境文化环境等。 “文化因素”对企业的影响？ “文化因素”对企业的影响？ 文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国 经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及 来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。 在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。 成功的跨国经营企业在这方面做出了有益的尝试。中国惠普公司探索了一种建立在 东西方文化结合基础上的人本管理新模式，用他们的话来说，就是在中国文化和美 国文化背景的相互交融中，

4、不断提高外部适应性和内部和谐性。共同的长期战略、 互利、相互信任和共同管理是跨国经营哲学的基础。 在新形势下，企业跨国经营已经成为中国经济发展的一个重要趋势，进行全球 的投资以实现资源的有效配置，可以充分而有效的利用国际市场，参与国际竞争， 提高国际竞争力。我国的海外企业与国外企业在不同文化层面上的相互渗透和融合 的过程中，不但要通晓东道国、所在国、当地国情、民情，不同地区、不同民族各 不相同的风俗、文化习惯，而且还要在与不同文化背景的人打交道时，将上述跨国 经营、跨文化经营的理念灵活的运用于企业运营、企业谈判、企业涉外交往的各个 领域之中。 跨国公司的文化管理问题 跨国公司的文化管理问题 随

5、着世界经济一体化的进程， 跨国公司在世界经济生活中的作用日趋明显。 同时， 跨国公司的跨文化管理问题也成为了国际化经营管理中的重要课题。这里将南京大 学国际商学院一位教授的有关论点摘编如下。 一、文化因素影响跨国经营战略 1、文化影响市场选择。 对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。国际上 一些著名学者对这一问题有以下认识：市场营销专家认为，国与国之间的创 新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。 创新波及理论认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部较容 易，否则很困难。 社会学家认为，世界文化分为“高背景”和“低背景”两大类文化类型。在高背

6、景 文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。而在低背景文 化中，社会内部差异大，存在许多“亚文化”相互独立。 这样信息既不易传播，也不易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中 模仿者较少。例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场 的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国 快。 2、文化影响提供的产品和服务。 在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。例如， 中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭典之意。 “美国加州牛肉 面”只在洛杉矶有一家分店， 而在中国却有 77 个分店， 对中国大众极具吸引力。 美国

7、“CoCa CoLa”的国际营销战略的胜利， 取决于其广告制作适合于各国国情， 如今“可口可乐”已深植于中国人民心中。 3、根据文化差异选择进入新市场的方法。 在进入一个新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场 的方法，这是决定方案取舍的关键因素。 4、企业文化成为激荡公司发展的内在动力。 跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同 的复杂和权力分散的环境中， 管理的首要决窍是， 明确自己的企业文化。 如 “IBM 意味着服务”，松下原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会 大众的幸福；致力于世界文化的长远发展”等等。有了企业文化作为内在动力

8、， 在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。 二、文化差异困扰跨文化经营管理 世界经理人文摘 曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的驻外经 理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所 从。 ”例如，美国一家全球性化妆品公司要求其驻马来西亚的地区经理 John Watson 先生将公司的新产品摆上货架，但当地人既不喜欢香皂的气味，又嫌唇膏太贵。那 么如何适应当地文化成为 John Watson 先生的难题。又如，1992 年，Richard Sanford 任杨森公司总经理，而 Peter Schuster 为他的助手。然而，这两位美国人对

9、 中国文化在认识和理解上相距甚远。Schuster 由于熟悉中国语言和文化，又娶了中 国妻子，因此在工作中深受中国文化影响，管理中注重人际关系，甚至于为一位中 国员工被解雇求情。而 Sanford 先生则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了 新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢， 否则将会丧失管理效率和工作效率。由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。 因此，跨文化经营管理就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文 化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文 化的管理过程。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，在管理过程中

10、寻找超越文 化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。 三、跨文化管理问题的几种解决方案（以杨森公司为例子） 1、母国文化主导型。比如上例中，Sanford 先生与 Schuster 先生保持高度一致， 整个公司以崇高效率为最高原则。但这种文化在多大程度上被认同，以及由 谁来与中国员工有效沟通，将成为管理中面临的问题。 2、当地文化主导型。若以中国文化作为主导型，注重人际关系，关注员工的社 会福利，按员工的资历决定其升迁。那么极易给公司管理造成动荡。 3、文化合作型。对文化差异较大的国家，母国管理者的主要任务就是与当地管 理者加强合作，其主要的手段就是沟通，否则就会造成管理上的

11、混乱。 4、文化融合创新型。例如杨森公司以中美文化的优点为导向，结合公司的发展 特点，创造其独特的企业文化，员工以这种文化为准则，自觉地规范自己的 行为并以此作为公司发展的动力。在这种文化模式下，企业文化的创新和贯 彻就显得尤为重要。 注重企业跨文化管理 注重企业跨文化管理 入世后，跨国经营成为融入全球化的重要战略。经济与企业界有识之士认为，企 业跨国经营的成功，很大程度上取决于“跨文化管理”，我国企业亟待提高“跨文化管 理”水平。 在上海 APEC 会议期间，不少跨国公司的老总们都谈到企业“跨文化管理”问题。 世界大牌跨国公司进入中国后，都把“跨文化管理”作为实施本土化经营的重要战略， 在人

12、力资源、产品设计与市场策略等方面全面本土化管理。 企业跨国经营需要注重“跨文化管理”，这是因为各国文化存在着巨大的差异，消 除文化差异，融入本土化管理是跨国经营的重要保证。各民族的文化在客观上存在 差别，不同国家、不同民族的风俗与习惯、道德与传统、生活与环境、风格与需求、 物质与精神追求都不一样。企业“跨文化管理”，就是善于把当地文化理念融会于经营 管理之中，在企业跨国经营的资源整合、产品创新、品牌创立、市场营销诸方面更 加符合本土化。通过“跨文化管理”，达到相互间的沟通和互融，消除文化障碍。异地 文化不仅会对跨国经营产生阻碍，同时文化还具有排他性。因此，必须关注“跨文化 管理”。前不久，海尔

13、公司首席执行官张瑞敏在为海尔美国籍员工颁发培训结业证书 时说，海尔在美国建厂，最终目的是为了成为美国消费者都喜爱的、美国人自己制 造的海尔名牌。海尔实施本土化战略，不仅到国外去办厂，更注重运用国外当地人 才，尽可能地让经营与管理融入国外本土文化之中。我们的企业应重视“跨文化管 理”，加强对跨国文化的了解，随时掌握当地经济、法律、社会等方面的信息。善于 运用适合当地文化的产品开发与市场营销策略，使企业经营更加符合本土文化和需 求。在这之中，加强人力资源“跨文化管理”则是核心，要在人的理念、使用、激励等 方面加速 “跨文化管理”， 努力创造出一种多民族优秀文化组合的企业文化与企业精神。 这样，就能

14、更快地推进我国企业走出去，使跨国经营更快发展。 中西文化冲突下的管理 中西文化冲突下的管理 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立， 相互排斥的过程， 它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在 一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。顾名思义，中西文 化冲突是泛指中国文化和西方文化不同而产生的冲突 (这里，西方文化并非特指当代 西方哪一个国家的文化，而是针对西方文化的整体而言)。 大家知道，从管理的发展过程来看，不管泰罗的“科学管理”还是现代的管理过程 理论、 人类行为理论、 决策理论等等， 管理研究的焦点都在于企业运行的经济因素

15、。 80 年代以后，西方企业界、管理界出现了一个令人注目的重大变化，研究的重点转向 非经济因素，注重对不同文化背景下的管理进行比较研究，出现了“文化热”。随着全 球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，人力资源的流动性也在加强。当 企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋 同，但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素， 从而给管理者的管理提供了难度。国外许多管理学家的研究表明：跨国经营中凡是 大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。 荷兰文化协作研究所的所长霍夫斯坦特 (GHofstente) ，根据他对 40 个国家的

16、企业工作人员所作大量问卷调查，写了文化的结局(Culture Consequences-InternationalDifferencesinWork-RelatedValues )一书，提 出了描述文化差异的四指标说，即：权力差距 (PowerDistance)、防止不肯定性 (UncertaintyAvoidance)、个人主义与集体主义 (IndividualismCollectivism)、男 性化与女性化 (MasculinityDimension)。 在分析了中西文化差异的基础上，以下我试以中国的合资经营企业为例，谈一谈 在文化冲突下如何管理。中外合资经营企业从现象上看，是不同国家的资本、技术、 商品、劳务、管理的结合，而其更深的内涵则是东西方两种文化的撞击、冲突和融 合。也就是说，东西方文化既有冲突的一面，又有融合的一面。对于管理者来说， 关键就在于如何跨越文化差异的障碍，在两种文化的结合点上，寻求和创立一种双 方都能认同和接纳的，发挥两种文化优势的管理模式。因此，我认为： 一、在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观