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1、如何使自己的企业稳步走向成熟,国家级管理咨询师 张友源,不断发现问题 不断解决问题,现代企业必须面对的两大问题 建立系统解决问题的绩效管理机制 为企业稳步走向成熟助一臂之力,现代企业必须面对的两大问题,业务定义问题,成长阵痛问题,如何定义组织的业务,经营内容,利润区分布,战略控制点,“微笑曲线”理论,附加价值,产品研发,零部件生产,模块零部件生产,组装,销售,品牌和服务,利润空间大,利润空间小,利润空间大,技术,生产,销售,业务工序,行业价值链分析示例,分析方法（以彩电为例）,注释,行业价值链,利润率,战略控制点,1,2,3,整机生产,整机销售,售后服务,零 部 件,？%,？%,？%,？%,？
2、%,？%,行业价值链分析是将行业价值链各环节 展开后对其利润区分布及战略控制点做深入 分析,企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力,而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节（如电脑行业的芯片），如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略联盟，以此来巩固其在业内的优势地位,“耐克”与“富士康”的启示,设计,制造,营销,品牌管理,绩效管理从价值链分析开始,“上下游一体化 产供销一条龙”,战略 控制点,比较 优势,高利润区,核心竞争力,关键环节,企业基础：经营理念,业务定义,核心战略,战略使命,何谓企业成长阵痛？,组织发展缺口=成长阵痛,组织规模和发展水
3、平,时间,收入,基础架构,企业生命周期的7个成长阶段,一、创业阶段,四、巩固阶段,七、衰落及复兴阶段,六、整合阶段,五、多元化阶段,三、规范化阶段,二、扩张阶段,前4个阶段 表明企业从创立初期到 成熟期的特征,第五至第七阶段是 成熟期后的阶段,企业发展“金字塔”原理,企业文化 价值 信念 规范,管理系统 计划系统 组织结构 管理培训系统 控制或绩效管理系统,运营系统 财务 生产 销售 IT 研发 人力资源 营销,资源管理 财务资源 物质资源 技术资源 人力资源,产品和服务 产品（服务）开发,市场 定义目标市场 开发利基市场,1,经营理念,2,3,4,5,6,组织发展的 6项关键任务,企业基础
4、业务定义 核心战略 战略使命,企业每个发展阶段的关键任务,第一阶段企业的发展重点,管理企业文化,开发管理系统,开发运营系统,获取资源,开发产品和服务,识别并界定市场,第一阶段： 创业阶段,市场 定义目标市场 开发利基市场,产品和服务 产品（服务）开发,第二阶段企业的发展重点,管理企业文化,开发管理系统,开发运营系统,获取资源,开发产品和服务,识别并界定市场,第二阶段： 扩张阶段,资源管理 财务资源 物质资源 技术资源 人力资源,运营系统 财务 生产 销售 IT 研发 人力资源 营销,第三阶段企业的发展重点,管理企业文化,开发管理系统,开发运营系统,获取资源,开发产品和服务,识别并界定市场,第三
5、阶段： 规范化阶段,管理系统 计划系统 组织结构 管理培训系统 控制或绩效管理系统,第四阶段企业的发展重点,管理企业文化,开发管理系统,开发运营系统,获取资源,开发产品和服务,识别并界定市场,第四阶段： 巩固阶段,企业文化 价值 信念 规范,管理企业成长的高级阶段,财务绩效的六大驱动力,企业文化,管理系统,运营系统,资源,产品,市场,财务绩效,企业常见的10种成长阵痛,员工感到时间不够用 员工花太多时间来“灭火”解决突发问题 员工不清楚别人在做什么 员工对公司的发展目标缺乏了解 企业缺少优秀管理人员,员工认为“要正确地完成这件工作，我必须亲自干” 大多数人认为开会是在浪费时间 虽有计划，但罕有
6、计划实施，以至于工作往往不能完成 一些员工对自己在公司的职位有危机感 公司销售额持续增长，但利润没有相应增加,企业成长阵痛与财务绩效,研究数据表明：某种程度的成长阵痛预示着未来财务绩效的“不安全”或“不健康”。具体而言，就是说必须把成长阵痛值控制在30分以下，即红色区域以下。,建立系统解决问题的绩效管理机制,企业管理的基本职能 PDCA绩效管理模式 建立绩效管理系统的价值 管理培训与需求分析,企业管理的最基本职能,计划,领导,组织,控制,是否是按照计划运行？存在什么问题？,问题存在的根源？如何进行调整改进。,建立一个控制平台,PDCA是一个科学的管理程序,D,P,C,C,A,D,C,P,A,D
7、,P,C,A,D,P,A,C,P,D,A,A,D,C,P,计划（P）,实施（D）,评估（C）,改进（A）,PDCA绩效管理模型,过程：方法（A）展开（D）学习（L）整合（I）,结果：水平（Le）趋势（T）对比（C）整合（I）,绩效计划 （P）,绩效管理模式,绩效改进 （A）,绩效评估 （C）,绩效执行 （D）,目标,结果,形成系统解决问题的工作机制,1.目标设定 2.绩效管理方案,1.分工 2.实施工作计划,改进（Action）,评估（Check）,执行（Do）,1.绩效改进方案 2.绩效改进行动,1.实绩分析 2.绩效评估,计划（Plan）,P,C,D,A,建立绩效管理系统的价值所在,千万不
8、要误认为 企业绩效管理 仅仅是人力资源 管理的研究课题,绩效管理系统 的功能： 1、发现问题， 解决问题； 2、持续提升， 健康发展。,建立绩效 管理系统，就是 建立了系统地 解决问题和持续 提升的机制,科学性、系统性、兼容性标准化、通用化、系列化,为什么要建立绩效管理系统？,理念,一般机制,行为,系统机制,实践证明： 真正能 促使组织绩效 提高的是组织 成员行为的改变,管理培训金字塔,转型管理技能,组织发展技能 战略规划 组织规划 战略领导才能文化管理,组织管理技能 计划 组织 绩效管理/控制 管理培训 财务管理 团队管理,运营管理技能 培训/训练 日常监督/激励 业绩评估 会议管理,核心管
9、理技能 冲突化解 时间管理 有效授权 人际沟通能力 有效的运营领导力 决策能力,角色认知 所需技能 个人心态,第四阶段,第二阶段,第三阶段,第一阶段以企业创始人言谈举止的榜样作用为主。,1.创业阶段 2.扩张阶段 3.规范化阶段 4.巩固阶段,基层管理者,中层管理者,高层管理者,管理最高层,所有管理者,培训需求分析模型,战略与 环境分析,工作与 任务分析,人员与 绩效分析,培训的背景是什么？,在哪些方面需要培训？,培训的原因,需求评价结果,法律法规 基本技能的缺乏 绩效不佳 新技术 顾客需求变化 新产品 更高的绩效标准 新工作,是否需要培训？ 培训内容是什么？ 谁应该接受培训？ 采用何种培训形
10、式？ 培训的目标是什么？ 员工的培训期望是什么？,谁需要培训？,为企业稳步走向成熟助一臂之力,管理培训课程：融入实践的绩效管理改进方略 团队绩效管理 LEP绩效管理 生产绩效管理,管理咨询顾问：绩效管理系统改进,有问有答,专业互动,管理工具,融入实践 的绩效管理 改进方略,绩效管理的功能：发现问题，解决问题。,绩效管理改进的核心课程,生产绩效管理 怎样做好“减员、降耗、增效”,LEP绩效管理 卓越领导如何掌控组织绩效,政府绩效管理 建设服务型政府的必由之路,团队绩效管理 提升团队绩效的方法与途径,绩效管理改进的实战课程,绩效管理改进咨询式辅导,管理咨询顾问,绩效管理系统改进 PDCA绩效管理模
11、式,项目顾问 长期顾问,管理咨询顾问,管理评估,调研诊断,瓶颈突破,推行实施,巩固提高,系统设计,评估全面管理 评估生产运作 评估人力资源 （三者选其一）,成立绩效管理 改进工作委员会,成立新绩效管理 系统设计小组,成立新绩效管理 系统推行小组,成立新绩效管理 系统稽查小组,调研管理者 及有关现场,先由客户企业按照提供的表格填写好三年内的有关数据，然后根据所填数据出具分析报告,进入企业开展调查访问、查阅相关资料和问卷调查等活动，并掌握客户企业在管理方面的真正需求所在,在找到影响企业发展的瓶颈并予以设法突破的基础上，了解现有绩效管理框架的同时，做好植入可兼容的新系统的准备工作,根据现有绩效管理系统的现状，本着有效性、兼容性和可操作性的原则，进行新绩效管理系统的设计,分工布局好新绩效管理系统的推行和实施工作。要求各部门（团队）、各工作岗位迎接变革。绩效管理推行小组分头指导。,由稽查小组成员检查各部门（团队）、各岗位是否变革到位。查行动、查数据真实性、查问题与效果。,2周（项目前）,6周,6周,5周,6周,2周,21h,63h,63h,63h,52.5h,21h（计）,现场工作：,绩效管理改进咨询项目实施,谢谢大家！,更大的成功来自不断地解决问题,
