制定业务战略的框架课件

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1、业务战略设计框架业务领导力模型,31st Knowledge Sharing Meeting Jan. 15, 2009,2,内容,BLM简要介绍 BLM在某知名咨询公司的应用 BLM相关的项目经验 讨论,3,BLM是某知名咨询公司帮助业务领导人解决战略问题的统一语言和思维框架 BLM以关键业务差距为导向，有效连接战略与执行 特别关注支持战略执行的组织能力和一致性问题,某知名咨询公司业务领先模型Business Leadership Model（BLM）,BLM包括： 领导力 价值观 差距 战略 执行,4,某知名咨询公司业务领先模型 领导力是根本，价值观是基础,领导力是创造快速和持续适应不断改

2、变的业务的核心，是中高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，也是一种能够通过积极的实践得以发展的能力。 战略是业务领导亲自领导的终年持续不断的活动。战略不仅仅是形成一个文件或者遵循一个按部就班的规划时间表虽然这两者都有其必要性。另外，战略是不能够被授权的。 价值观是战略和执行的基础。作为业务的“首席战略家”，总经理必须确保公司战略中体现了公司的价值观，而各级领导者都必须确保价值观成为日常执行的一部分。,5,某知名咨询公司业务领先模型 业绩差距与机会差距,战略源于对现状的不满 ，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可

3、以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。,6,机会差距：目前基于我们现有客户的业务增长每年只有5%，且客户的期望不断上升。如果我们能向价值链高端转移，从提供单个的产品或部件发展到提供整体解决方案，不仅能够在存量客户中挖潜，还能在新市场中争取客户，这样我们就能将收入和利润在未来三年里提升20%。 差距负责人：XXX，产品研发部经理,业绩差距：过去五年业务急剧增长, 在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百

4、分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。 差距负责人：XXX，质量管理部经理,业绩差距和机会差距的示例,7,某知名咨询公司业务领先模型 战略,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致,对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价

5、值增值和风险管理。,进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,8,业务设计的六要素,客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？ 价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？ 价值获取：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？ 活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性

6、有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？ 持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？ 风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？,9,战略制定的落

7、脚点是业务设计,10,业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计,对市场的洞察 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么? 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么? 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？,战略意图 这个业务设计是否提升了公司的战略重点？,对能力的要求 我们是否建立在现有能力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的风险吗？,创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代

8、的设计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？,现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理,期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理,11,某知名咨询公司业务领先模型 执行,正式组织,关键任务 依赖关系,氛围文化,人才,为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。,满足业务设计和它的价值

9、主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 。,组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务？,人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。,12,根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能确保战略不是纸上谈兵,13,根因分析（Root Cause Analysis）,目标：识

10、别处理差距产生的根本原因并治本 不要只是治标,步骤：,弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 直觉调查 (头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？ 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 将答案分别归类到BLM的不同部分中去 (核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分) 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 建立行动计划来淡化最重要的根本原因,通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。,14,一致性分析（Congruence Analysis ）：我们的一致性如何?,人才

11、,文化氛围,关键任务 相互依赖关系,正式组织,我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？,价值支持业务方向吗? 我们需要培养哪种文化?,基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？ 有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？,组织结构支持关键活动的实施吗？ 我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗？,战略 to be able to seize them by reconfiguring both tangible and intangible assets to meet new chall

12、enges.,某知名咨询公司认为业务领导人同时具备“战略洞察”和“战略执行”的领导力是建设组织动态能力，从而保持公司长期竞争力的根本,27,为支撑BLM成为某知名咨询公司战略的共同语言，针对不同层级的领导力学习和发展中BLM都是侧重点,28,Strategic Alignment for Upline ManagersAgenda,29,某知名咨询公司 的战略领导力论坛(SLF),某知名咨询公司的高层团队就战略性议题的解决方案进行讨论、决策并达成共识 由16个团队组成 长达17 小时的团队分组讨论练习 跨团队的广泛讨论 紧凑的日程安排: 8am-10pm,至今有某知名咨询公司全球： 150 个

13、团队 2,500 名领导* 参与了该论坛,* 注：截至2007年3月份,30,Strategic Leadership Forums socialize change and fit within a larger strategic planning context,高层决策团队,战略领导力论坛SLF,识别差距/关键问题 Surface issues,基于事实依据的问题分析 分析可选的方案,具体落实,确定问题的优先顺序 确定议题的赞助人 委任团队负责人,审核备选方案 做出决策 发起战略领导力论坛,调整赞助人,专门工作团队,集成更广域的视角和洞察 达成跨团队的共识 制定初步行动计划,团队准备,

14、细化行动计划,关键发现,1,2,3,桥接实施,31,Breakout #4 (2.5 hrs) Root cause analysis,Independent Case Study Review,Dinner,Dinner,5. Session Overview (15 mins) 某知名咨询公司 Lead Facilitator,12. Organizational Effectiveness & Execution Model Overview (1.5 hrs) Instructor,Day 1,Day 2,Day 3,Breakout #2 (2.5 hrs) Market map &

15、 market changes,13. Managing Change (1.5 hrs) Instructor,14. Session Overview (15 mins) 某知名咨询公司 Lead Facilitator,Arrival Afternoon/ Evening,Dinner,1. Client Introduction (30 mins) Client Program Sponsor 2. SLP Overview (30 mins) 某知名咨询公司 Lead Facilitator 3. The Challenge of Change (30 mins) Instructo

16、r 4. Disruption Factors (1 hr) Instructor,7. Ecosystems (1 hr) 某知名咨询公司 Strategist,Breakout #1 (2 hrs) Identification/Agreement of Gaps,Team Report Out (45 mins),Working Lunch,9. *Business Design (1 hr) 某知名咨询公司 Industry Expert,Breakout #3 (2 hrs) Revised gap statement Current business design Desired business design Internal & external dependencies,11. 某知名咨询公司s Internal Transformation (30 mins) 某知名咨询公司 Lead Facili