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1、第11章 組織知識管理的評估衡量觀點,本章大綱,11.1 組織知識管理衡量的基本概念 11.2 組織知識管理衡量的困難與問題 11.3 組織知識管理衡量方式的主要分類架構 11.4 質化的知識管理衡量方法 11.5 過程導向的知識管理衡量方法 11.6 目標導向的知識管理衡量方法 11.7 整合性導向的知識管理衡量方法 11.8 組織知識管理衡量的問題與思考要點,組織知識管理衡量的基本概念,組織知識管理衡量的基本定義 組織知識管理實施的衡量，是指：組織對投資於知識管理過程、目標達成及投資報酬率上，所作的一種成效評估，以便瞭解達成策略目標的效能與實施的效率程度，並作為後續行動的改進準則。 組織知
2、識管理衡量的原因與重要性 有效地溝通及瞭解知識管理推動的過程與目的 管理員工的行為 確切地瞭解組織本身知識能力的競爭能力 尋找知識管理推動失敗的癥結 明確地掌握資源的投資報酬率,組織知識管理衡量的困難與問題,知識管理的成效常是無法量化衡量的 知識管理對量化的財務指標之影響常是間接的，其因果關係較難明確地定義 知識管理的成本不容易估算清楚,組織知識管理衡量方式的主要分類架構(1/3),質化的衡量vs. 量化的衡量 質化的衡量(Qualitative) 此派學者主張知識管理的產出許多是無形的效益。因此除了一些可明確地量化衡量的指標外，其餘的衡量不必也無法利用量化的指標來衡量，而可以用質化的方式，例
3、如舉出成功的案例、使用者的意見、因果關係模式圖等來表示及說明其顯現出來的績效。 量化的衡量(Quantitative) 此派學者認為知識管理的績效，應盡可能地以量化的數據來客觀呈現，因質化的衡量太過主觀，容易被有心人操弄。在量化方面，又可分為財務性指標（以金額為單位來衡量）及非財務性指標（以非金額單位來衡量，例如次數、頻率及時間等）。,表11-1 知識管理之有形及無形的不同效益,組織知識管理衡量方式的主要分類架構(2/3),財務性指標衡量vs. 非財務性指標衡量 財務性指標衡量 例如衡量期投入多少直接成本與間接成本、回收多少營收與利潤等，包括傳統的財務報表分析，或專案的投資報酬率分析(ROI)
4、、淨現值分析(NPV)、回收期間分析、知識報酬率及Tobins q的計算。 非財務性指標衡量 例如擷取知識庫次數、顧客的滿意度、實務社群的數量、提案的次數、員工的忠誠度、BBS上的討論次數等指標，都屬於量化衡量的非財務性指標。,組織知識管理衡量方式的主要分類架構,內部績效衡量法vs. 外部績效衡量法 內部績效衡量法 此種方式主要目的在衡量組織內部知識管理的過程效率與目標達成效能，藉著比較預期目標與實際達成程度之間的差距來評估知識管理的實施績效。 外部績效衡量法 此種方式主要是透過與外部的標竿企業、主要競爭對手及產業平均值等，來比較及評估本身知識管理執行的績效。,組織知識管理衡量方式的主要分類架
5、構(3/3),投資者角度的衡量 vs. 管理者角度的衡量 有的衡量工具，如本書第3章所描述的組織智慧資本的價值衡量（市價帳面價值）或Tobins q值的衡量，其主要的衡量是組織整體企業資本的無形價值，可供投資者來評估這個企業的投資價值；但其本身並非管理工具。其他如知識管理的過程導向衡量法；與內部作業、外部顧客及產品等目標導向衡量法，以及平衡記分卡等，皆為重要的內部管理工具，可充分提供知識管理執行上的回饋資訊。 一個階層性的知識管理衡量架構,圖11-2 階層性的知識管理衡量工具關係圖,質化的知識管理衡量方法,因果事件鏈(Causal-event-chain) Wiig(2019)以因果事件鏈架構
6、來說明知識管理的投資與其所預期會產生的效果與收益間之關係。 圖11-3 投資某作業專家系統的因果事件鏈關係,質化的知識管理衡量方法,軼事的證據(Anecdote Evidence) 許多KM對組織的影響卻是可以由其間所發生的許多軼事，以說故事的方式來瞭解及證實KM的績效。 未來式的劇本(Future Scenario) 其主要的方式是以說故事的方式來描述某種策略（例如KM）引進後，整個組織（員工）在未來的工作上會產生什麼樣的不同情景與績效，而以劇本的方式來呈現。,質化的知識管理衡量方法,未來式的劇本(Future Scenario)的例子 假設KM實施後，公司內的員工不管碰到什麼問題，只要鍵入
7、Keyword，則電腦會自動找尋評分最高的解決方案並會自動連繫最頂級的專家且會同時Logon上相關的網路社群，並根據使用時的個人價值觀與做事風格，篩選出使用者最有可能採納的個人化知識與方案，使得這個員工的生產力提高並節省時間且能快速地解決問題。 這種說故事的方式，主要在實施前期，以生動有趣、生活化、感同身受的方式，以質化的方式，來說服聽眾。,質化的知識管理衡量方法(2/2),認知性的衡量 在非正式方面 親臨使用者的工作場所，觀察其使用e-Learning系統的情況，並探詢他們正負面的評論、意見與抱怨而來瞭解KM的績效。 在正式方面 可透過使用者滿意度、建議等各種的調查問卷來瞭解使用者的使用行為
8、、意見與績效。,表11-2 KM過程績效的主要衡量指標,目標導向的知識管理衡量方法,此派學者主張知識管理的衡量應評估其預定目標的達成度，目標達成度愈高，或績效、結果愈好，則表示知識管理的成效愈佳。 對員工工作、內部作業流程績效支援的有效性衡量 對產出品質支援的有效性衡量 知識管理在顧客的親密性目標上之衡量 - 顧客Retention 知識管理在產品的領導性目標上之衡量 - Time to Market 知識管理在作業的卓越性目標上之衡量 - 生產力、成本,表11-3 對員工（團隊）工作內部作業流程績效的有效性衡量,表11-4 顧客的親密性與產品的領導性之衡量指標,整合性導向的知識管理衡量方法,
9、MAKE：(Most Admired Knowledge Enterprise, MAKE)最佳知識型企業的衡量方式 (英國 Teleos公司) MAKE的八項衡量構面 MAKE的八個C 知識管理評估工具的衡量方式 知識管理評估工具的基本概念與衡量構面 知識管理的流程方面 知識管理的領導方面 組織管理的文化方面 知識管理的科技方面 知識管理的衡量方面 知識管理評估工具的利用 組織知識管理成熟度的衡量,整合性導向的知識管理衡量方法(1/3),最佳知識型企業的衡量方式 MAKE的八項衡量構面 MAKE的八個C 連結(Connectivity) 內容(Content) 社群(Community) 文
10、化(Culture) 能量(Capacity) 合作(Cooperative) 商務(Commerce) 資本(Capital),整合性導向的知識管理衡量方法(3/3),1115分：表示此組織掌握到了KM及重要的關鍵活動，可稱之為施行KM的典範。此時組織的重點在於對還未做到的，立即彌補；而對於已做到的則要精益求精，亦即不僅做到這些要點，而要想辦法做得更深入、更好，必定要確實地把KM的投資反映到組織的績效提升上；此外，還要隨著環境的改變而要動態地去修改與調整。,圖11-4 MAKE的成功關鍵的八個C,表11-5 MAKE的八項評量構面,圖11-5 MAKE的八個C的架構圖,整合性導向的知識管理衡
11、量方法(2/3),組織知識管理成熟度的衡量 ODell et al. (2019)認為組織要了解目前自己在KM的認知、執行與實施策略等各方面，其深度、廣度可利用表11-6的指標來了解。 05分：表示此組織目前只剛開始察覺到KM的存在及其重要性，大部分的KM活動皆尚未進行。此時應努力學習別人的CSF與失敗教訓，而努力思索最適合自己的KM策略。 610分：表示此組織對於KM重要的關鍵因素，在方向上掌握得不錯，未來能有效地得到KM帶來的競爭優勢。此時其重要的工作在於檢視自己尚未做到、尚未做好的活動有哪些？並集中精力，在這些弱點上著力，期能達到整體性的成功。,表11-6 組織KM成熟度的衡量指標,組織知識管理衡量的問題與思考要點(1/2),不同目的有各種不同的衡量方法 不同成熟階段有不同的衡量工具 組織知識管理衡量的思考要點 要衡量到正確的績效指標 衡量要均衡 財務性 vs. 非財務性。 質化 vs. 量化。 內部 vs. 外部。 目前 vs. 未來。 目標效能 vs. 過程效率。,表11-7 KM的衡量重點與衡量方法,圖11-6 KM的不同成熟度及其適合的衡量工具,組織知識管理衡量的問題與思考要點(2/2),不要使用太多的衡量工具 衡量的績效必須能影響員工的行為 衡量的績效要與酬償制度配合 衡量要有持續性、即時性,知識管理的衡量重點及方法,
