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1、培根王野火行动,宋立强2014年12月00,报告目录,一、为什么要推进野火行动 二、野火行动的原则和进程 三、野火行动后的组织变化 四、如何通过野火行动提高管理绩效 五、野火行动注意事项 六、野火行动政策和费用支持,一、为什么要野火行动 -市场竞争方面,餐饮食材市场竞争越来越激烈，市场利润空间越来越小； 竞争对手价格优势明显，公司无法跟随； 随着南阳、龙大大力进入培根市场，一级批发市场的竞争将是血淋淋的刺刀见红； 大批竞争对手扎堆渠道，渠道费用越来越高，业务人员向批发客户推销产品越来越难； 绝大部分同行集中在批发渠道，二级市场和终端菜市场、社区店相对空白； 未来市场竞争，谁先抢占终端和二级市场
2、，谁将拥有培根未来 龙大已确定和安井合作，通过安井渠道进入终端市场。,一、为什么要野火行动 -企业的使命感,中国培根王,让培根走进百姓生活,成为行业的领导者,走进社区便利、菜市场，使普通百姓认识培根，享受优质培根品味和服务。,不仅仅是品质，同时在渠道、服务、思想、观念上引领培根行业发展。,我们的使命 (Our Mission),我们的理想 (Our Vision),一、为什么要野火行动 -达成使命的途径,小包装产品和原来的大包装产品终端渠道不同，消费群体不同； 小包装的销量为增加销量，不影响原有产品的渠道和销售； 只有小包装的产品才最有可能被菜市场和社区店的消费者接受； 只有直接和消费者见面的
3、产品才能有助于品牌树立,一、为什么要野火行动 -培根王和300g产品,一、为什么要野火行动 -全面掌握金流、物流、信息流,“生意人”在乎于“讲本求利”，诠释“野火行动”的精髓后，全面掌握“金流”、“物流”、“资讯流”则可达到“生意人”的目标。 提升渠道利润、提升名佑品牌、实现渠道下沉、资讯对称是达到“野火行动”的三要素,一、为什么要野火行动 -使消费者从不知道到乐得买,市场扩张、品牌成长 组织完善、人员成长 品类发展、蓝海市场,一、为什么要野火行动 -野火行动的意义,报告目录,一、为什么要推进野火行动 二、野火行动的原则和进程 三、野火行动后的组织变化 四、如何通过野火行动提高管理绩效 五、野
4、火行动注意事项 六、野火行动政策和费用支持,渠道价格严格按公司规划执行，谁乱价格马上取消代理对应产品资格； 中心城市服务终端，每区域内独家配送客户，公司安排人员服务； 外埠城市开发一级经销商，每城市一家客户； 人员、渠道开发以点带面，逐步推进； 首先培养样板市场和骨干人员，未来才能快速推展。,二、野火行动的原则和进程 -各项原则,二、野火行动的原则和进程 -价格及利润分析,如按原方式则要去经销商或零售商提供： 每包1元业务团队激励费用。,二、野火行动的原则和进程 -价格及利润分析,推广城市人员规划：以销量计算500g+300g月均销量达到每300箱可安排一名地招人员推广产品； 每5-10名地招
5、安排一名销售代表进行管理； 每城市5名销售代表以上安排一名区域经理进行管理； 新招募第一个月销量不作要求，每天上报销量，第二个月要求70箱、第三个月要求100箱、第四个月要求150箱、第五个月200、第六个月250、半年后达到300箱/月； 如果单个终端店能到达促销员销量要求，该地招为驻点导购，单点达不到销量要求的，以第一个点为起点，按线路开发新终端，每个地招促销员最多可负责15-45家终端，前期以每点2天轮流促销，未来转为每周4+3方式服务终端（即4天服务终端进行补货陈列、海报张贴、拜访客户，3天进行试吃促销活动）,二、野火行动的原则和进程 -人员费用及激励,区域经理开发配送商服务终端菜市场
6、、社区店客户，对城市进行区域划分，以区域为单位，逐步覆盖； 前期每个菜市场只开发一家客户作为零售终端，社区生鲜便利可全面开发； 条件许可的情况生动化菜市场、社区店客户，作为形象店； 铺货后安排地招人员进入社区店进行试吃和促销，未来列入地招日常拜访服务； 对市场的覆盖逐步做到由点到线、由线到面，到2016年-2017年做到省会及主要地级市全面覆盖。 地招每天填写当天拜访客户库存、陈列、销售数量、终端订单地招人员基本工资为2000元/月，奖金计算办法如下； 试运行半年的时间内，团队奖金=5元X该城市客户（300g+500g）销量，由大区经理提供分配方案，公司财务将奖金打入工资。,二、野火行动的原则
7、和进程 -中心城市,例：济南阳光100社区,阳光100 A区,阳光100 F区,阳光100 B区,阳光100 C区,阳光100 E区,阳光100 E区,阳光100 H区,阳光100 I区,阳光100社区,接上页 业务代表每天巡查地招工作情况，辅导地招工作，总结日报，报告当地每日销售数量，及市场动态； 区域经理通过日报和走动式管理辅导业务代表和地招。 假设平均每个大区5个中心城市，每个中心城市6名地招，按每人每月销售150箱计算，每个大区每月将销售4500箱300g产品，业绩113.8万，8各大区产生业绩910万； 前期样板市场地招和业务代表重点培养； 当模式样板成功，骨干培养完成，竞争对手将没
8、有机会赶超我们。,二、野火行动的原则和进程 -目前至2015年5月,从2015年1月开始，选择3-5个城市作为试点城市，试运行3个月后公司统一检讨完善规划； 2015年4月-5月各大区划分城市类型，制定推广计划和各城市推进进度 营销总监和训练专员每月大区经理月会检讨追踪,二、野火行动的原则和进程 -目前至2015年5月,外埠市场和一般地级市 外埠城市在条件许可的时候，尽可能开发一级经销商； 外埠城市开发一级经销商商的条件： 城市间距离200km 每月平均销量1000箱 外埠城市经销商目前暂时挂在省城一级经销商名下，公司提供双重返利（取消二批分销商协议，使用协议力度进行返利） 经销商的责任和义务
9、等同原一级经销商,二、野火行动的原则和进程 -外埠市场,外埠市场和一般地级市 原则上每5个地级市配备1名业务代表； 业务代表在没有突发事件的状况下，安排每个地级市3-5天，5个地级市巡回出差； 业务代表在地级市按照：走访市场-签约二批拜访及服务-下游客户开发-市场试吃推广的标准流程进行工作，每天填写日报汇报工作情况； 当外埠市场销售业绩达到800万时，该外埠市场转为中心城市模式经营。,二、野火行动的原则和进程 -外埠市场,当网络布置好了之后，我们的其他调理食品就可以通过同样的渠道直接销售给消费者； 当网络布局基本完成时，我们的产品定价方式将更改为以终为始的方式从零售价开始逐级倒推，整个渠道将不
10、会再有暴利模式，销售公司产品进入合理利润时代； 当渠道进入合理利润时代，渠道将没有空间进行窜货和乱价； 剩余的利润将有公司规划合理使用，分别用在人员费用、市场促销、客户返利、人员激励上； 举例：如果300g产品使用倒推的方式，会出现什么样的状况：零售价13元/包、终端进价400元/箱、配送商进价380元、经销商进价360元，与现状相比，公司每箱将增加100元作为市场促销和人员费用。,二、野火行动的原则和进程 -未来的市场方式,报告目录,一、为什么要推进野火行动 二、野火行动的原则和进程 三、野火行动后的组织变化 四、如何通过野火行动提高管理绩效 五、野火行动注意事项 六、野火行动政策和费用支持
11、,人力大幅度扩充 费用大幅度增加 各级主管管理能力强化需求 营销人员新增管理、沟通流程,三、野火行动的组织的变化 -组织运作,三、野火行动的组织变化 -未来的大区架构,人力是呈金字塔状分布的,地招和业代的人力增加将直接导致全部人力增加,三、野火行动的组织变化 -人力扩充,原薪资构成 底薪+KPI考核+销售提成 新薪资构成 底薪+KPI考核+销售提成+季度终端产品奖励+年度费用管理奖金,三、野火行动的组织变化 -主管薪酬和考核变化,产品的推销员： 以业绩为导向 立足一级批发市场经营产品 以提高短期销量目标订定促销 从业务角度沟通各相关部门 希望尽量多的人力 不注重人才培育与人力发展 注重短期目标
12、,区域市场经营者： 以营业利润与区域长远经营为导向 立足品牌与占领经营市场 以获利与品牌制定促销方式 从全局角度协调沟通各相关部门 要求合理的人力 注重人才培育与人力发展 兼顾短期目标与长期目标,三、野火行动的组织变化 -主管人员管理升级,三、野火行动的组织的变化 -营销的分工和功能强化,产品及媒体管理： 新产品开发、上市计划的规划和推动 广告执行标准的制定，广告的推动，广告的审核及检查 标准陈列与生动化手册制定，生动化工具和执行的查核 正确的品牌、工具、方式、位置,促销推广： 品类发展均衡规划，品类改善和管理规划及推动 消费者促销的规划、执行、跟踪。,渠道规划： 市场渠道的发展趋势关注，进行
13、渠道细分，制定通路抢攻规划 不同渠道客户发展计划，渠道促销力度的计划，渠道促销方案的制定和执行 市场与渠道及客户管理标准化作业的推动和辅导,三、野火行动的组织的变化 -市场部的功能转化,客户服务部： 公司产品、促销物料的仓储、物流的管理 货款、费用的审核及管理 各项数据的提供、统计、分析,营业查核： 业务日常工作项目查核、各项渠道政策执行查核、广告执行查核 各级主管管理工作查核及针对性的专案查核,营业训练： 各级业务人员的训练需求的调查统计 各级业务人员的训练计划和执行（含内训和外训） 业务人员日常工作的辅导，辅导业务主管对部属的培训，各类训练效果的评估,三、野火行动的组织的变化 -营管部（原
14、客服部）,营销部经理（原营管经理）： 区域内市场、费用的管理，区域市场的查核、训练功能的执行者 大区经理工作的监督、管理、辅导,区域经理： 业务日常工作辅导、检核、考察，各项渠道政策执行、查核、广告的执行、查核 地招的计划、招募、培训、管理 经销商的开发、撤销的申请，经销商进销存和物流配送的管理,大区经理： 所负责市场的经营者，对所辖区域的销量、费用支出负责 公司各项政策的宣导、执行、跟踪，人员的日常管理和辅导 市场规划、人员及机构设置、变更、撤销提出申请 市场信息的收集，所辖市场的政策和促销的规划、执行、跟踪,三、野火行动的组织的变化 -营销部（原营管部）,报告目录,一、为什么要推进野火行动
15、 二、野火行动的原则和进程 三、野火行动后的组织变化 四、如何通过野火行动提高管理绩效 五、野火行动注意事项 六、野火行动政策和费用支持,四、野火行动的组织的效益 -执行力提升,四、野火行动的组织的效益 -管理力提升,强有力的基层团队,合理的金字塔结构,各级干部的后备力量,多管道信息沟通,完善的PDCA循环,团队的有效管理,四、野火行动的组织的效益 -竞争力提升,营销团队执行力提高,公司制度与政策的落地,终端市场竞争优势确立,客户群体忠诚度提高,市场信息的透明沟通,核心竞争力提升,报告目录,一、为什么要推进野火行动 二、野火行动的原则和进程 三、野火行动后的组织变化 四、如何通过野火行动提高管
16、理绩效 五、野火行动注意事项 六、野火行动政策和费用支持,目前公司定价方式没有改变之前，各渠道价格必须严格控制，尤其是经销商和配送商的出手价格。 前期试点的同时，要做好两件事：城市业代的储备、地招样板的经验总结。 开始推广的时候整个推进速度要快。 当我们完成人才储备开始推进时，我们的竞争优势就开始确立。 由于南北差异，不同市场终端产品要有所不同。 正式开始推进之前，区域经理必须集中培训，上下沟通。 刚开始推进前期，查核与训练人员可互相兼职，全面铺开后在分开。 公司大区经理及以上人员事先沟通，取得一致，同时各大区分别制定实施方案后执行。,五、野火行动的注意事项,报告目录,一、为什么要推进野火行动 二、野火行动的原则和进程 三、野火行动后的组织变化 四、如何通过野火行动提高管理绩效 五、野火行动注
