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1、决策者的财务管理,成功经理人三大思维,2,结果思维,企业良性发展五要素,3,成功五要素,人才,经理人常见的财务问题,害怕数字 忽视财务的重要性,4,好财务四大价值,5,显示器,卓越财务管控三大目标,6,增值,研讨主题,7,百年企业 资金为先,赢利宝典 模式为王,剑指成本 砍掉魔鬼,苦炼内功 稳健运营,建章立制 保驾护行,解读报表 破译财富,百年企业 资金为先,财务管控一：资金管控,重点提示,资金释义与常见分类 案来带给的启示 资金C2C模式及其应用 资金管控利器资金预算表 资金流改善的六项措施,9,1.资金释义,狭义：资金即指企业运营处于货币的形态的资产，如现金、银行存款等。 广义：即包括处于
2、货币形态的资产，也包括极易变现的有价证券，如股票、短期债券等。,10,2.让我们一起思考,11,盈利的企业会破产吗？,12,看看他们,爱多出售,巨人消失,顺驰转嫁,长虹依旧,启示录,13,14,一个企业的死亡，其直接原因往往不是它的利润，而是现金流量。 海信CEO 周厚健,企业家揭示“死亡”真经,15,树立正确资金管控理念,3.资金C2C循环,16,现金 C1,股东,债权人,原材料,固定资产,生产作业,现金 C2,C2C循环结果应用,第一种 第二种 第三种,17,健康的企业追求的结果是,4.资金管控利器资金预算编制,1.市场调查，确定销售目标及收现率 2.确定其他现金收入，计算总收入 3.界定
3、库存标准，计算本期采购支出 4.依据本期费用预算，界定现金性费用支出 5.依据公司投资计划，界定本期投资支出 6.确定资金余额（期初本月收款本期支出） 7.测算公司正常经营周转金 8.确定资金缺口（资金余额正常周转金）,18,资金管控利器资金预算表,19,20,坐支资金,公私不分,短融长投,挪用资金,不能量入为出,期票套现,重复列支,携款潜逃,5.资金流改善六项措施,资金管理常见问题,5.资金流改善六项措施,收支两条线，打造“三个一”工程 以收现率为前提，以回款为基数计算提成 压缩开支或推迟付款,21,给经理人几点忠告,现金第一，利润第二，份额第三 公私划清界限，量入为出,22,盈利宝典 模式
4、为王,财务管控二：盈利管控,重点提示,企业不赢利原因分析 赢利理念与赢利模式设计 赢利目标规划 赢利能力与质量管控,24,25,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是没有它，就没有生命！ 基业常青柯林斯,1.企业不赢利原因剖析,26,主观原因,人为操纵,非主观原因,赢利模式缺乏,赢利意识淡薄,赢利目标模糊,赢利控制较弱,持续执行不够,2.赢利理念,27,企业家不赢利是对社会的犯罪 职员不赢利是对老板的犯罪,赢利策略,28,3.赢利模式设计,29,利润文化,利润杠杆,利润家,利润源,利润点,利润组织,利润屏障,赢利模式七要素,要素1锁定利润源找准目标客户,30,
5、行业调研分析,低端,市场调研,客户战略定位,要素2找准利润点精准产品定位,31,差异化,四大黄金价值,四大战略,要素3放大利润杠杆贩卖价值,32,4P模型,产品 Product,价格 Price,1P,2P,推广 Promotion,4P,渠道 Place,3P,注意价格管控,33,启示：,巧用低成本促销工具,34,直效营销,销售人员,公关,促销,广告,五大推广工具,35,1.广告 2.促销 3.公关 4.销售人员 5.直效营销,电视广告 报纸广告 广播广告 户外广告 杂志广告 内外包装 印刷品广告 海报与传单 标志符号 形象设计 售点展示架 影音资料 手册与黄页,折扣与折价 凭证优惠 附送赠
6、品 抽奖策略 积分换物 售点展售 公关赞助 联合促销,制造新闻 报纸软文 电视专题 出版书籍 公众演说 研讨会 赞助活动 社区活动 事 件,沟 通 拜 访 说 服 解 除 反对意见 建立信任 全程服务 签 约 执 行,电话营销 邮寄营销 网络购物 电视购物 传真邮件 电子邮件 传 销,要素4设置利润屏障抢占制高点,36,要素5：创建盈利型组织,37,4.赢利目标规划,38,企业家在赢利问题必须弄清两个问题： 1.企业销售业绩为多少时则不会亏损 2.企业完成目标利润时其销售业绩,赢利目标BEP模型,39,月费用总额,月均毛利率,BEP =,企业盈亏底线,5.盈利能力与质量评价,40,总资产 收益
7、率,净资产 收益率,盈利能力评价,盈利的变现性,盈利质量评价,给企业家几点忠告,成功的企业永远只追求合理的赢利 每天紧盯三大数字：利润=收入-成本 坚持定期调研，适时调整策略 永远紧盯直接竞争对手,41,剑指成本 砍掉魔鬼,财务管控三：成本管控,重点提示,宅急送成功扭亏的启示 成本理念与策略设计 成本结构及其应用 成本掘金6R模型,43,1.视频欣赏减法成就宅急送,44,2007、2008两年宅急送盲目大动作扩张，致使在2008年8月，宅急送在快递最赚钱的月份亏损超过1500万元，累计亏损超过亿元，以导致企业资金链断裂，同时兄弟纷争，宅急送处境岌岌可危。2008年10月，陈显宝从胞弟陈平手中接
8、过帅印，利用短短3个月时间，于2008年12月结束宅急送连续亏损15个月处境。 陈显宝上任后3个月将宅急送扭亏为盈的策略是什么？,案例启示,45,企业在完成价格竞争之后，最终比拼的是企业成本压缩、供应链管理及研发效率。,2.成本理念与策略设计,46,Pk,成本控制理念,47,成本掘金四大策略,48,3.成本结构,49,产品成本 （制造成本） 材料成本,商品销售之后,期间成本,发生之后,发生之后,成本在报表中体现,成本结构经理人必知的成本信息,50,一是企业经营总成本构成及各项构成部分占总成本的比例 二是总成本占销售收入的比例,何为成本结构,成本结构经理人必知的成本信息,51,1.看清哪部分花钱
9、多或分花钱少 2.计算100元销售收入需投入的成本 3.分析自己与竞争对手有无差距，差距在哪里 4.为成本控制及成本预算提供依据和标准,成本结构的功能,4.成本掘金6R系统,52,R1 减人手,R2 减客户,R3 减产品,R4 减供应成本,R5 减预算,R6 减浪费,R1减人手,53,杰克韦尔奇继任通用电用总裁之后，大幅改革通用组织架构，管理等级从原有的9-11个层次降至4-6个层次，消除了管理体系中的控制部分，保留其命令部分。通过减少管理层次，韦尔奇将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而又迅捷。单是精简管理层和某些单位，通用电气每年就可节约支出400
10、0多万美元。,机构臃肿必“减肥”,R1减人手,54,人是成本，更是资本 人工工资人工成本,重新认识人力资源,R1减人手,55,组织设计三要素,组织设计六项原则,因事设岗原则 最少岗位数原则 当前与长远结合原则 规范化原则 整、分、合原则,56,人均销售额 人均销售量 人均生产量 人均利润额,生产力评定指标,生产力改善举措,挖掘员工的潜能 培训是最好的投资 建立有效的激励机制 鼓励员工创新 推行标准作业程序 培养多能员工,R1减人手,R2减客户,57,客户是企业价值实现的源头,思考,科特勒客户分类,58,客户数量,客户贡献价值,减何种客户,59,减贡献度“低”的客户,R3减产品,60,产品是满足
11、需求、实现价值源点,思考,产品战略定位,61,企业行销重点,价值贡献中枢,减产品四种策略,62,减贡献率低的品种,R4减供应商成本,63,IT行业,材料成本下降2%意味什么,减供应商成本五项措施,64,减不合格供应商 采用招标采购策略,R5减预算费用成本管控利器,65,严格审批预算 制定奖罚措施 超支如何罚 节约如何奖 进度检查与预警,R6减浪费,66,不增加价值的活动； 除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西。,何为浪费,企业常见八大浪费,67,过量生产的浪费,库存的浪费,搬运的浪费,不良品的浪费,等待的浪费,过程不当的浪费,多余动作的浪费,管理的浪费,给企业家几
12、点忠告,68,节流贯彻经营始末,苦炼内功 稳健运营,财务管控四：资产管控,重点提示,企业成果的四大杀手 长虹巨额呆账启示 应收账款管控理念 应收账款管控流程 科健易主启示 库存管控理念 库存管控流程,70,1.企业成果的四大杀手,71,2.案例-长虹巨额坏账,72,2004年3月23日，长虹发表2003年年度报告。该年报披露，截至2003年年末，公司应收账款49.85亿元人民币，其中美国APEX公司的应收账款为44.46亿元。在去年的年报中，长虹披露，截至2002年年末，未收回的APEX公司的应收账款数额为38.3亿。在2003年年报中，长虹披露，APEX公司所欠货款，账期1年以内的为35.1
13、2亿元，1-2年的为9.33亿元。,73,1.不良账款侵蚀企业多年累积经营成果，严重时还要未来成果来填补,2.账款管控当，轻则伤身，重在致命！,案例-长虹巨额坏账,长虹事件的启示,1.信用管理是风险控制的根本前提 2.信用政策严格执行是健康的基础 3.出货流程完善是健康的保障 4.严密账款控制程序是健康的核心,74,3.应收账款的定义,应收账款是指企业因销售商品、产品或提供劳务而形成的债权，应收账款是伴随赊销而发生，其确认时间为销售成立。 广义应收账款包含事项 应收账款 其他应收款 预付账款,75,应收账款的作用,积极的作用,76,1.增强市场竞争 力与谈判力 2.提高销售额与市场占有率 3.
14、加快呆滞品处理 4.提升产品市场曝光度,1.降低资金使用效率，使效益下降 2.夸大了企业经营成果 3.加速了企业的现金流出 4.对企业营业周期有影响 5.增加了账款管理过程的出错概率 6.挟天子以令诸侯，处于被动,消极的作用,账款控制不力原因,77,客观-客户方面,1.顾客付款意愿不高 2.顾客财务结构及盈收问题 3.顾客被倒账或被恶意许骗,1.缺乏完全销售理念 2.缺乏顾客资信管控系统 3.缺乏账款管控系统 4.团队配合不到位,主观-企业自身,树立双赢账款理念,78,账款管控全程图,事前管理,事后管理,事中管理,账款事前管控客户资信调查,经营能力 资金和资本实力 企业管理能力,80,客户资信
15、评定指标,81,账款事前管控信用等级评审,82,账款事前管控客户档案创建,举措1-界定收款目标 举措2-信用过程监控 举措3-账款账务处理 举措4- 举措5- 举措6-,83,账款事中管控六项举措,补充1账款品质考核 补充2 补充3 补充4,84,账款事后管控四项补充,4.案例-科健库存之痒,深圳科健集团有限公司以1亿元贱卖自己99%股权给南京合纵，从而以持股29.01%成为中科健第一大股东。在贱卖前深圳科健库存高达6.85亿元，其中欠银行贷款为1.8亿元。,85,库存的定义,一切有价值的资产叫做库存,86,狭义库存 原材料 半成品 产成品 包装物 低值易耗品,广义库存 机器 厂房 人 时间
16、产能,库存的作用,积极作用 维护销售稳定，避免断货 维护生产稳定，避免停工待料 赢得规模采购优势 战略性资源储备,87,消极作用 占有大量资金，降低资金使用率 增加产品成本及管理成本 掩盖企业存在的问题 易产生资产减值损失 库存结构不当，易致使企业陷入破产境地,不可忽视库存的5易特质,88,贬值,更正库存理念,89,卖不出的商品就是废品,库存管控四大原则,90,动态清查,库存管控六大核心,账实相符率管控 库存流量管控,91,库存管控1-账实相符率100%管控措施,1.清仓盘点 2.实盘切账,92,库存管控2-库存流量管控,进库凭单入账,93,单据适时化,措 施,三化方针,库存管控3-存量管控,零库存定义 把一切不必要的库存降到零 化整为零 零库存的前提 根本解决一切产销量异常 用周转库存取低尾数,94,零库存实现形式 1.委托保管方式 2.协作分包方式 3.轮动
